某(mou)集團王總：您好！
您的來信收悉，詳情盡(jin)知。因我對某(mou)集團(tuan)公司的組織(zhi)架構、職責分工及管理人員的文化技術構成不(bu)了解，不(bu)熟悉相關的生產加工業(ye)務和流(liu)程(cheng)；因此，無法對本經營(ying)目(mu)標(biao)責任書提出細節方面的評(ping)價(jia)意見。本人僅從企(qi)業(ye)績效考評(ping)、經營(ying)管理等方面，對此經營(ying)目(mu)標(biao)責任書提出一點閱讀后的感想。
應(ying)該(gai)說(shuo)：本經(jing)營(ying)目標責任書不(bu)僅是規范公司與職業(ye)經(jing)理(li)人(ren)經(jing)營(ying)行為(wei)的(de)一份(fen)契約（合同(tong)）；也(ye)是公司制訂的(de)一份(fen)績效考核管理(li)制度。
在讀了(le)本(ben)經(jing)營目標責(ze)任書(shu)后，總得感覺是(shi)：經(jing)營目標責(ze)任書(shu)制訂的比(bi)較完整、細致，有較好的績效考核、評(ping)價(jia)作用。同時，感到該經(jing)營目標責(ze)任書(shu)（以下簡(jian)稱為責(ze)任書(shu)）也存在下列不(bu)足之處。
第一、 沒有明確、具(ju)體的績效考核過程。
一個(ge)規范(fan)的(de)績(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)制度，它的(de)績(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)應當與被(bei)(bei)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)人(ren)(ren)的(de)責、權、利三者(zhe)是密切相(xiang)關的(de)，考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)過程(cheng)必須(xu)是公(gong)平、公(gong)開(kai)、公(gong)正的(de)，績(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)的(de)結(jie)果(guo)應反饋給被(bei)(bei)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)人(ren)(ren)。而從本責任書中看不到(dao)對績(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)過程(cheng)中如(ru)何(he)獲取績(ji)(ji)效數據，被(bei)(bei)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)人(ren)(ren)如(ru)何(he)參與績(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)(kao)評，怎樣公(gong)布績(ji)(ji)效考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)結(jie)果(guo)，如(ru)何(he)兌現(xian)績(ji)(ji)效獎(jiang)懲(cheng)，如(ru)何(he)處理被(bei)(bei)考(kao)(kao)(kao)(kao)核(he)(he)(he)(he)人(ren)(ren)的(de)投訴(su)等內容。
第二、沒有(you)明(ming)確績(ji)效(xiao)考評(ping)和績(ji)效(xiao)獎罰兌現的日(ri)期。
從該責任(ren)書中看不(bu)到對考核考評(ping)日期(qi)的(de)具體規(gui)定(ding)，不(bu)知道是按月(yue)(yue)進行考評(ping)，還是按季(ji)度(du)進行考評(ping)。對績(ji)效考評(ping)結果的(de)兌現也沒有明確規(gui)定(ding)，即是按月(yue)(yue)進行獎罰(fa)，還是每季(ji)度(du)進行一次考評(ping)獎罰(fa)。
此外，沒有明(ming)確(que)(que)績效(xiao)(xiao)考核(he)具(ju)體(ti)的考核(he)程(cheng)序、流(liu)程(cheng)，也就是說：績效(xiao)(xiao)考核(he)工作，由那(nei)個部(bu)門負責(ze)牽頭組織，由哪些部(bu)門參與績效(xiao)(xiao)考評(ping)(ping)工作，績效(xiao)(xiao)考核(he)考評(ping)(ping)的具(ju)體(ti)運作程(cheng)序、步驟、流(liu)程(cheng)都(dou)沒有明(ming)確(que)(que)具(ju)體(ti)的規定。
如果是按年(nian)度進(jin)行績效考(kao)(kao)核，假如是每年(nian)進(jin)行一次績效考(kao)(kao)核，那么至少(shao)是存(cun)在(zai)下列問題：
一是考核考評兌(dui)現期(qi)限過(guo)長，不能對經營者(zhe)發揮有(you)效的激勵作(zuo)用(yong)。（正常情況應該是按季(ji)度進行兌(dui)現績效考核比較合適）。
二是(shi)因到年(nian)底(di)才(cai)進(jin)行績(ji)效考核(he)，就要求對經營(ying)績(ji)效指(zhi)標(biao)的(de)(de)(de)完成情況(kuang)做(zuo)(zuo)完整(zheng)(zheng)的(de)(de)(de)記錄(lu)，并且，年(nian)初和年(nian)末(mo)的(de)(de)(de)績(ji)效考核(he)業(ye)務范圍(wei)、指(zhi)標(biao)口徑(jing)、計算方法(fa)、計算范圍(wei)等都(dou)應保持(chi)一致(zhi)。（因經營(ying)環境和市場的(de)(de)(de)變(bian)化，企(qi)業(ye)內部的(de)(de)(de)組織系統也(ye)會不斷(duan)地調整(zheng)(zheng)，因而，很難做(zuo)(zuo)到年(nian)初年(nian)末(mo)指(zhi)標(biao)口徑(jing)、計算范圍(wei)保持(chi)一致(zhi)）。
第(di)三、沒有(you)明確(que)績效考核工作(zuo)的分管部門。
雖(sui)然(ran)規定了績效考核的(de)具體指(zhi)標，但是沒有明確是由公司哪個部門負責(ze)牽(qian)頭組織，那些部門參與、配合進行績效的(de)考核，除企業凈(jing)利潤(run)和加工收入指(zhi)標外，其他指(zhi)標是依(yi)據會(hui)計(ji)報表(biao)還是依(yi)據統計(ji)報表(biao)數據進行核算，具體的(de)計(ji)算公式等這些都(dou)沒有明確具體的(de)規定。
第(di)四、無(wu)法(fa)評估考(kao)核指標的合理性。
在(zai)該責(ze)任書中所列的(de)(de)2013年(nian)加工收入、凈利潤等績(ji)效指(zhi)標(biao)的(de)(de)目(mu)標(biao)值和(he)爭取(qu)目(mu)標(biao)值，是(shi)否合(he)理(li)(li)、可行(xing)(xing)無法判斷。按照正常(chang)的(de)(de)經營(ying)管理(li)(li)要求(qiu)，在(zai)確定一項考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)時，應列出前3年(nian)的(de)(de)實際(ji)經營(ying)指(zhi)標(biao)和(he)年(nian)度增長(chang)率，確定一個積極可行(xing)(xing)的(de)(de)經營(ying)指(zhi)標(biao)作為績(ji)效的(de)(de)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)。而現在(zai)所列目(mu)標(biao)值中沒有2010、2011、2012年(nian)的(de)(de)實際(ji)完成指(zhi)標(biao)，因此，很(hen)難確定2013年(nian)的(de)(de)考(kao)(kao)核(he)指(zhi)標(biao)是(shi)否是(shi)合(he)理(li)(li)的(de)(de)，可行(xing)(xing)的(de)(de)。
其次，假如我們僅以財(cai)務部(bu)門的(de)(de)會計核(he)算(suan)(suan)數(shu)據(ju)作為(wei)績效考核(he)的(de)(de)依(yi)據(ju)。那么，眾所(suo)周知，財(cai)務部(bu)門的(de)(de)核(he)算(suan)(suan)數(shu)據(ju)是對(dui)企業經營結(jie)果(guo)按照(zhao)價(jia)值量(liang)進(jin)行核(he)算(suan)(suan)的(de)(de)，不僅核(he)算(suan)(suan)數(shu)據(ju)受產品、原料價(jia)格波動的(de)(de)影(ying)響，而且不同的(de)(de)核(he)算(suan)(suan)理念(nian)、核(he)算(suan)(suan)方法對(dui)財(cai)務指標計算(suan)(suan)結(jie)果(guo)影(ying)響很大。
例如：假(jia)(jia)如某企(qi)(qi)(qi)業實(shi)(shi)際(ji)(ji)盈(ying)(ying)利100萬(wan)(wan)元，但(dan)是(shi)，如果企(qi)(qi)(qi)業不希望盈(ying)(ying)利。那么，財(cai)務(wu)核算時，很容易就可以把(ba)盈(ying)(ying)利100萬(wan)(wan)元變成(cheng)盈(ying)(ying)利幾萬(wan)(wan)元或收支(zhi)平衡。尤其是(shi)設定企(qi)(qi)(qi)業凈利潤(run)考核指標(biao)，沒有任何(he)實(shi)(shi)際(ji)(ji)意(yi)義。眾(zhong)所周知，企(qi)(qi)(qi)業凈利潤(run)指標(biao)的(de)(de)大小，不僅受企(qi)(qi)(qi)業營(ying)業外收入和營(ying)業外支(zhi)出項目的(de)(de)影(ying)響，而且還受企(qi)(qi)(qi)業預(yu)提(ti)費(fei)(fei)用(yong)、待(dai)攤費(fei)(fei)用(yong)、預(yu)提(ti)折舊(jiu)費(fei)(fei)用(yong)等諸多指標(biao)的(de)(de)影(ying)響，假(jia)(jia)如企(qi)(qi)(qi)業老板希望看到一個經營(ying)虧損的(de)(de)結(jie)果，財(cai)務(wu)部門也可以通過財(cai)務(wu)核算，把(ba)實(shi)(shi)際(ji)(ji)盈(ying)(ying)利100萬(wan)(wan)元，變成(cheng)虧損100萬(wan)(wan)元。
因此(ci)，在核算(suan)企業職(zhi)業經(jing)理人(ren)的(de)經(jing)營(ying)業績時，不能僅(jin)以(yi)價值量指(zhi)標(biao)進(jin)行考(kao)核，必須包括實(shi)物(wu)量指(zhi)標(biao)。并且(qie)，應該以(yi)實(shi)物(wu)量指(zhi)標(biao)為主。一(yi)般地說：只有以(yi)實(shi)物(wu)量完成指(zhi)標(biao)作為績效考(kao)核的(de)主要(yao)指(zhi)標(biao)，才是(shi)客觀的(de)、公正的(de)。
設計、起草一個規(gui)范的績效考(kao)核文件，應遵循下列原則。
1、當前企業生產績效考核存在的問題：
Ø 1、缺(que)乏戰略指(zhi)引與文化支撐，考核過程(cheng)一(yi)盤散沙；
Ø 2、職位(wei)分析不到位(wei)，考核跟(gen)著感覺走(zou)；
Ø 3、盲目(mu)追(zhui)求指標量(liang)化(hua)，時(shi)髦方法華而不實；
Ø 4、反饋機(ji)制(zhi)不健全，難(nan)以(yi)奏(zou)響(xiang)共鳴曲；
Ø 5、相(xiang)關領導不支持，HR部門孤掌難(nan)鳴(ming)；
Ø 6、相(xiang)關措(cuo)施(shi)不匹配，管理方案被(bei)迫流產。
2、績效(xiao)考(kao)核框架(jia)的(de)設計(ji)的(de)思(si)路：
1）選擇績效管理體系的設(she)計思路；
以(yi)企業(ye)(ye)現有的管(guan)理(li)(li)狀況為(wei)(wei)基礎，從(cong)提(ti)升、完善(shan)(shan)現有企業(ye)(ye)管(guan)理(li)(li)基礎入手，在(zai)現有基礎上(shang)進行規(gui)范(fan)和提(ti)升；先(xian)易后難、先(xian)試點(dian)后推開，以(yi)完善(shan)(shan)工(gong)作(zuo)計(ji)劃(hua)、指標考核和運作(zuo)表單(dan)的執行為(wei)(wei)抓手，推進績效(xiao)考核工(gong)作(zuo)。在(zai)試行的初期以(yi)獎為(wei)(wei)主，只獎不罰；待流(liu)程順(shun)暢和形成制度后，再(zai)推進、實施(shi)有獎有罰的績效(xiao)考核。
2）實施績效(xiao)考核工作(zuo)的原則
² 領導重視，親自參與(yu)；
² 全員(yuan)發動、全員(yuan)培訓(xun)、全員(yuan)參與。
² 考核(he)方案反復討論(lun)、幾上幾下(xia)、形(xing)成共識；
² 考核指標*測(ce)算、實驗(yan)驗(yan)證；
² 考核原則平等、客觀、公開、公正；
² 考核(he)制度貼近群眾，反映民意；
² 獎(jiang)懲措施以(yi)獎(jiang)為主(zhu)、重在教育和激勵(li)；
3）明確績(ji)效考核(he)管理(li)體系(xi)的(de)結構層次，以及績(ji)效考核(he)的(de)責(ze)任主體和角色分工。
4）在設(she)計思路(lu)和原則的指導下，選擇績效(xiao)考核的具體方法和類型；
5）設計(ji)考核(he)的維(wei)度，即不同層次的考核(he)，不同業務特(te)點部門(men)的考核(he)分別(bie)包括的主要考核(he)方面(mian)；
6）利(li)用和分析(xi)當(dang)前實際(ji)的資源現(xian)狀(zhuang)，選擇合適的考核周期。
2、設(she)計(ji)績效管(guan)理方案：
1）明確(que)制訂績效管理體系(xi)的(de)原則、考(kao)核(he)(he)的(de)目的(de)、考(kao)核(he)(he)的(de)主體、考(kao)核(he)(he)的(de)對象、考(kao)核(he)(he)的(de)要(yao)素(su)、考(kao)核(he)(he)的(de)周期；
2）明確組織(zhi)考核(he)、組織(zhi)管理權限、考核(he)結(jie)果信息的(de)傳遞方式、傳遞層次等各項內容，使員工在透明的(de)制(zhi)度(du)下規范(fan)自我行為。
3）建(jian)立績效考(kao)核(he)的目標(biao)體系：闡述如何(he)將總體目標(biao)逐級分解、逐步(bu)細(xi)化(hua)成為各部(bu)門、各崗(gang)位的考(kao)核(he)基本(ben)內容（或指(zhi)標(biao)）。其內容涉及目標(biao)體系層(ceng)次的劃分、目標(biao)建(jian)立的要(yao)求、設立目標(biao)的步(bu)驟(zou)及目標(biao)體系管(guan)理(li)工具(ju)的設計等。
4）績效管理(li)體(ti)系運(yun)行的檢(jian)(jian)查和(he)實施(shi)：檢(jian)(jian)查周(zhou)期和(he)內容(rong)，檢(jian)(jian)查程(cheng)序及(ji)檢(jian)(jian)查中出現問題(ti)的解決方(fang)案等。
5）績效評(ping)(ping)價(jia)(jia)：明確各(ge)指標完成(cheng)結(jie)果、相應的評(ping)(ping)判標準、評(ping)(ping)價(jia)(jia)分值（或對應的考核(he)系(xi)數）以及(ji)針對各(ge)類評(ping)(ping)價(jia)(jia)結(jie)果將采取(qu)的獎懲措施等。
6）明確(que)員工的(de)考核(he)辦法，以及與薪酬管理體(ti)系的(de)對(dui)接方(fang)式。
7）整個(ge)績效管理運作(zuo)程序中(zhong)所(suo)需(xu)要的(de)表格匯總。
3、建立績(ji)效指標體系的步(bu)驟：
績效指標(biao)體(ti)系包含指標(biao)和指標(biao)的(de)目標(biao)值，建(jian)立績效指標(biao)體(ti)系的(de)主要步(bu)驟有：
1）確認戰略目(mu)標和關(guan)鍵(jian)(jian)流(liu)程，設計合適的(de)關(guan)鍵(jian)(jian)績效指標（KPI）；
2)檢(jian)驗指(zhi)標(biao)的(de)特(te)性，確(que)保單個指(zhi)標(biao)的(de)有效性；3）確(que)定目標(biao)值； 4）完善指(zhi)標(biao)體系。
綜上(shang)所(suo)述，本(ben)人認為該公司(si)的(de)(de)責(ze)任(ren)書(shu)所(suo)列(lie)考核指標有些是不適宜的(de)(de)，是不符(fu)合企業績效(xiao)考核的(de)(de)基(ji)本(ben)原則的(de)(de)，是不具有可操作性的(de)(de)。本(ben)人建議(yi)對此責(ze)任(ren)書(shu)進一步進行全面、系統的(de)(de)修改完善。
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