績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)始終(zhong)是(shi)(shi)令HR們頭(tou)疼(teng)的(de)問題，不(bu)做(zuo)似(si)(si)乎(hu)顯(xian)得不(bu)專業(ye)，做(zuo)又(you)似(si)(si)乎(hu)是(shi)(shi)在(zai)(zai)找(zhao)業(ye)務部(bu)門的(de)麻煩；做(zuo)的(de)過(guo)程(cheng)中如果(guo)(guo)不(bu)堅持(chi)，似(si)(si)乎(hu)總是(shi)(shi)在(zai)(zai)走形式，結果(guo)(guo)變得不(bu)了了之。其實HR做(zuo)好績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)并(bing)不(bu)難，但要做(zuo)好三個(ge)階(jie)(jie)段(duan)：第一階(jie)(jie)段(duan)為績(ji)效(xiao)考核，即(ji)將(jiang)績(ji)效(xiao)指標確(que)定以后，主(zhu)要是(shi)(shi)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者打分，人力(li)資(zi)源(yuan)兌現績(ji)效(xiao)；第二階(jie)(jie)段(duan)為績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)，即(ji)明確(que)了管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)過(guo)程(cheng)中的(de)目標，通(tong)過(guo)溝通(tong)確(que)定獎懲(cheng)，但缺乏戰(zhan)略指向及引導性；第三階(jie)(jie)段(duan)即(ji)為績(ji)效(xiao)引導，即(ji)在(zai)(zai)績(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的(de)過(guo)程(cheng)中，增加了戰(zhan)略導向及教練輔導的(de)職能。前(qian)兩個(ge)階(jie)(jie)段(duan)多數HR都(dou)能做(zuo)到，關鍵是(shi)(shi)第三個(ge)階(jie)(jie)段(duan)目前(qian)還不(bu)為重視。
績效引導，顧名思(si)義，在績效管(guan)理的(de)(de)過程中，管(guan)人(ren)理事不是重(zhong)點(dian)，重(zhong)點(dian)在于引領教導，即人(ren)力資源(yuan)通過一些管(guan)理手段(duan)，讓員工(gong)本人(ren)認知(zhi)崗(gang)位的(de)(de)重(zhong)要性以(yi)(yi)及個人(ren)存在的(de)(de)價(jia)值、本人(ren)優(you)缺點(dian)，以(yi)(yi)幫助員工(gong)提升。第(di)二階(jie)段(duan)與第(di)三階(jie)段(duan)的(de)(de)差異點(dian)，詳見下圖：
“僅關注(zhu)結果”到(dao)“更(geng)關注(zhu)過(guo)程”
第二階(jie)段的(de)績效管(guan)理(li)(li)，更強調做事(shi)的(de)結(jie)果(guo)，即績效達成的(de)結(jie)果(guo)，也就是從平衡計分(fen)卡的(de)角度(du)來(lai)講(jiang)，更關注財(cai)務指標(biao)，而忽略了過程(cheng)性(xing)的(de)指標(biao)，殊不(bu)知(zhi)結(jie)果(guo)性(xing)指標(biao)是不(bu)可(ke)管(guan)理(li)(li)的(de)，當結(jie)果(guo)形成時，已成為它山之石不(bu)可(ke)攻。而過程(cheng)性(xing)指標(biao)可(ke)以(yi)(yi)管(guan)理(li)(li)，如員工發展(zhan)、公司的(de)流程(cheng)與創新、客戶的(de)忠誠度(du)等，這些指標(biao)可(ke)以(yi)(yi)干預(yu)，可(ke)以(yi)(yi)管(guan)理(li)(li)，可(ke)以(yi)(yi)測量，它們(men)直接影響到結(jie)果(guo)性(xing)的(de)指標(biao)。
舉個例子(zi)，一般的(de)企業在考核(he)高管時，更(geng)多的(de)采用年(nian)度考核(he)的(de)方式，這本(ben)無可厚非(fei)，但是如(ru)(ru)果沒有月度的(de)計劃管理，沒有清(qing)晰(xi)(xi)的(de)目標(biao)分解，則(ze)年(nian)終的(de)目標(biao)達成也可能(neng)是一團(tuan)亂(luan)麻(ma)。而如(ru)(ru)果目標(biao)清(qing)晰(xi)(xi)，方法得(de)當的(de)話，關注(zhu)過程的(de)監控與管理，則(ze)結(jie)果的(de)達成也將是水到(dao)渠(qu)成。
這也就是(shi)為(wei)什么很多企業對(dui)于(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的管(guan)理(li)采(cai)用周計(ji)劃(hua)的管(guan)理(li)模式，甚至為(wei)日(ri)計(ji)劃(hua)，其過程是(shi)既對(dui)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)督促，又不斷修正員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)行為(wei)的過程，易于(yu)讓員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)達(da)成目(mu)標，產生成就感，也有利于(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)的保(bao)留。
“僅(jin)關(guan)注崗位目(mu)標”到“更關(guan)注公(gong)司戰略”
過(guo)往在(zai)企(qi)(qi)(qi)業(ye)管理的(de)(de)過(guo)程中，往往企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)不夠清晰，或者說全面(mian)性(xing)的(de)(de)戰(zhan)略(lve)不清晰，而(er)更多的(de)(de)是(shi)理清了(le)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)財(cai)務指(zhi)(zhi)標，即與經(jing)營(ying)掛(gua)鉤的(de)(de)銷售額、利潤、費用(yong)等(deng)指(zhi)(zhi)標。這樣做就(jiu)忽略(lve)了(le)員工發展、創新(xin)流程、客戶(hu)等(deng)軟性(xing)指(zhi)(zhi)標。鑒于此，似乎營(ying)銷部(bu)門(men)的(de)(de)指(zhi)(zhi)標設(she)(she)置更加簡單且與公司的(de)(de)財(cai)務指(zhi)(zhi)標相一致，而(er)非營(ying)銷部(bu)門(men)在(zai)設(she)(she)定指(zhi)(zhi)標的(de)(de)時候則(ze)非常(chang)困難。這是(shi)為什么呢，其源頭還是(shi)因(yin)為公司的(de)(de)戰(zhan)略(lve)目標中沒有(you)非營(ying)銷部(bu)門(men)的(de)(de)指(zhi)(zhi)標項。那么如(ru)何通過(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)僅有(you)的(de)(de)營(ying)銷指(zhi)(zhi)標戰(zhan)略(lve)，找出各部(bu)門(men)的(de)(de)指(zhi)(zhi)標，以真正達成企(qi)(qi)(qi)業(ye)運營(ying)的(de)(de)需求呢？
其(qi)實并不(bu)(bu)難，人(ren)力(li)(li)資(zi)源從業(ye)者的(de)(de)(de)(de)一個(ge)超級(ji)法寶即(ji)為“問”，只要學會提(ti)問，沒有什么了(le)解不(bu)(bu)到或者做不(bu)(bu)到的(de)(de)(de)(de)事。舉個(ge)例(li)子，某公(gong)(gong)司(si)2012年的(de)(de)(de)(de)經營(ying)指(zhi)標(biao)是從2011年的(de)(de)(de)(de)10億元成長為12億元。如何(he)從這個(ge)看似簡單(dan)的(de)(de)(de)(de)數字中找(zhao)出(chu)全(quan)(quan)方(fang)位的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)目標(biao)及(ji)績效指(zhi)標(biao)呢？作為人(ren)力(li)(li)資(zi)源成員(yuan)，你(ni)就要問，公(gong)(gong)司(si)通過(guo)何(he)種方(fang)式(shi)提(ti)升2億元的(de)(de)(de)(de)銷(xiao)售額(e)？是客戶的(de)(de)(de)(de)拓展還(huan)是經銷(xiao)商的(de)(de)(de)(de)增加，還(huan)是業(ye)務(wu)人(ren)員(yuan)本身能力(li)(li)的(de)(de)(de)(de)提(ti)升或者新(xin)產品的(de)(de)(de)(de)上市？通過(guo)不(bu)(bu)斷地問，使得(de)公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)更清晰全(quan)(quan)面，指(zhi)標(biao)更具(ju)有戰(zhan)略(lve)指(zhi)向性。
主管領(ling)導從“打分者”到“教(jiao)練(lian)”
教(jiao)練(lian)(lian)與一般管(guan)理者是有著本質區別的(de)，教(jiao)練(lian)(lian)要(yao)能夠(gou)自(zi)省自(zi)身行為，并且(qie)勇于承(cheng)認自(zi)己的(de)錯誤及(ji)不足(zu)；教(jiao)練(lian)(lian)要(yao)以(yi)身作責，時時刻(ke)刻(ke)為員工的(de)行為做榜樣(yang)；教(jiao)練(lian)(lian)要(yao)舍(she)得傳(chuan)(chuan)授(shou)，將(jiang)自(zi)己的(de)所(suo)學(xue)、所(suo)知、所(suo)得無條件地傳(chuan)(chuan)授(shou)給學(xue)員；教(jiao)練(lian)(lian)要(yao)勇于將(jiang)優(you)秀的(de)下屬推出，在(zai)更高管(guan)理者面前展示，而(er)不是壓制下屬。
因此(ci)，當前的(de)(de)績效管(guan)理(li)過(guo)(guo)程，也是管(guan)理(li)者(zhe)自身(shen)修煉的(de)(de)過(guo)(guo)程，在這個(ge)過(guo)(guo)程中管(guan)理(li)者(zhe)與員工(gong)一起成長。而(er)人力資(zi)源(yuan)要(yao)擅于幫(bang)助(zhu)管(guan)理(li)者(zhe)成為教(jiao)練，從而(er)更貼近(jin)人力資(zi)源(yuan)的(de)(de)戰(zhan)略角色轉(zhuan)換(huan)，以(yi)及(ji)成為業務(wu)伙伴。據北京某調查機構的(de)(de)調查顯(xian)示，員工(gong)離職的(de)(de)原因30%是因為主管(guan)領導的(de)(de)問題，而(er)主管(guan)領導最大的(de)(de)問題就是缺乏和(he)員工(gong)的(de)(de)溝通以(yi)及(ji)對員工(gong)的(de)(de)指(zhi)導，而(er)教(jiao)練正(zheng)是解決此(ci)類問題的(de)(de)一劑(ji)良藥，何樂而(er)不為。
面談從“評價(jia)式”到“引(yin)導式”
第二階(jie)段的績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)，更(geng)強(qiang)調(diao)在評價(jia)的過(guo)程(cheng)中(zhong)，主管(guan)(guan)領導是打分(fen)者。即使加(jia)入了績(ji)(ji)(ji)效(xiao)面(mian)談的過(guo)程(cheng)，但面(mian)談更(geng)傾向于(yu)主管(guan)(guan)領導對于(yu)員工的評價(jia)的陳述，而(er)(er)忽略了績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的核心目的以(yi)及(ji)成(cheng)(cheng)年人(ren)的思(si)維習慣。績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的根本目的是為了明確績(ji)(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)，修正員工行為，促(cu)進(jin)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)目標(biao)的達成(cheng)(cheng)。而(er)(er)成(cheng)(cheng)年人(ren)的思(si)維習慣是不愿意聽別(bie)人(ren)的講述及(ji)大道理(li)(li)，而(er)(er)強(qiang)調(diao)自醒(xing)與“悟”。
因(yin)此，在(zai)績效面談的(de)過程中，無論(lun)是管理(li)者還(huan)是HR，都不(bu)要過多地進行評(ping)述，而(er)應以(yi)(yi)提問(wen)的(de)方式(shi)引導員(yuan)工主(zhu)動(dong)(dong)思考(kao)，以(yi)(yi)事實為依據，讓員(yuan)工自我認知到自己的(de)優劣勢以(yi)(yi)及待改進方面，激起員(yuan)工主(zhu)動(dong)(dong)改善的(de)意愿。
HR從“服(fu)務者(zhe)”到(dao)“咨詢師”
過(guo)去，在做績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)過(guo)程中(zhong)，人力資(zi)源(yuan)更(geng)多的(de)是服(fu)務(wu)者(zhe)的(de)角(jiao)色(se)，甚(shen)至于(yu)(yu)幫(bang)助業(ye)務(wu)部門做很多文案、數據整理(li)(li)(li)、計算的(de)工作。而現在的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)過(guo)程中(zhong)，人力資(zi)源(yuan)更(geng)多的(de)是咨詢顧問的(de)角(jiao)色(se)，即(ji)，首先：幫(bang)助大(da)家(jia)認清(qing)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)有效(xiao)(xiao)性，以及(ji)對于(yu)(yu)企(qi)業(ye)、管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)、員工三者(zhe)的(de)價(jia)值；其次：提供有效(xiao)(xiao)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)工具，無(wu)論是關鍵業(ye)績(ji)(ji)指標(biao)（KPI）如(ru)何(he)(he)設定，還是績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)面(mian)談如(ru)何(he)(he)實(shi)施，以及(ji)如(ru)何(he)(he)讓管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)轉換為教(jiao)練(lian)等等。同(tong)時如(ru)何(he)(he)將績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)的(de)結果應用(yong)于(yu)(yu)核心員工的(de)選(xuan)拔(ba)，培訓(xun)體(ti)系的(de)建(jian)設，薪酬體(ti)系調整等各個方面(mian)。
不僅如此，在績效管理整個(ge)過(guo)程完(wan)成(cheng)之后(hou)，人力資(zi)源部(bu)應(ying)該為每個(ge)員工(gong)(gong)做一(yi)份(fen)評估報告(gao)，里(li)面應(ying)涵蓋員工(gong)(gong)的(de)績效與同級別人員、與部(bu)門其他人員、與自己上(shang)一(yi)年度相比(bi)的(de)結果，比(bi)如在哪些方(fang)面有(you)了(le)進步(bu)(bu)，哪些方(fang)面有(you)了(le)退步(bu)(bu)，并明確其優劣勢；同時(shi)為員工(gong)(gong)設定輔導員，并讓(rang)員工(gong)(gong)做行動計劃，旨(zhi)在從點滴中進步(bu)(bu)，以達到真正幫助員工(gong)(gong)成(cheng)長(chang)的(de)目(mu)的(de)。
績效管(guan)(guan)理做好并不(bu)難，但只(zhi)有將人(ren)力資源的(de)步(bu)伐與(yu)企(qi)業發展的(de)步(bu)伐相一致，才能真正(zheng)為(wei)企(qi)業戰略(lve)服務，人(ren)力資源管(guan)(guan)理者的(de)戰略(lve)伙伴(ban)的(de)定位(wei)，才不(bu)會成為(wei)虛談(tan)。
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