制定工(gong)(gong)資標(biao)準這件事(shi)估計是每(mei)個經(jing)銷商老(lao)板(ban)(ban)最頭疼的(de)事(shi)，特別是在目前(qian)經(jing)濟形(xing)勢下(xia)，工(gong)(gong)資定低了，別說招新(xin)人，只(zhi)怕連現(xian)有(you)員(yuan)工(gong)(gong)也留不住。工(gong)(gong)資定高了，開公司(si)不僅不掙(zheng)錢(qian)，老(lao)板(ban)(ban)還(huan)得往(wang)里搭錢(qian)。相信很多小公司(si)老(lao)板(ban)(ban)都曾(ceng)有(you)過困(kun)惑，為什么IBM、HP那些大(da)公司(si)的(de)現(xian)金管(guan)理(li)方法到自己公司(si)卻用(yong)不上？
大多(duo)數(shu)經銷商企(qi)業大都跟筆者(zhe)一(yi)(yi)樣，無外乎以下(xia)情形：成立幾(ji)(ji)年(nian)(nian)或者(zhe)十多(duo)年(nian)(nian)，不(bu)到一(yi)(yi)百人，年(nian)(nian)銷售額幾(ji)(ji)千萬(wan)元，問題幾(ji)(ji)百個，員工來(lai)(lai)來(lai)(lai)往(wang)往(wang)——標準的(de)(de)(de)小公司(si)。說來(lai)(lai)慚(can)愧，筆者(zhe)從未在大公司(si)待過(guo)，也(ye)未系統地接(jie)受(shou)過(guo)管(guan)理培訓，開公司(si)以來(lai)(lai)，只能一(yi)(yi)邊觀察(cha)各類企(qi)業的(de)(de)(de)成敗得失，一(yi)(yi)邊在自身(shen)的(de)(de)(de)挫折中不(bu)斷總結經驗(yan)，努力尋找適合(he)自己公司(si)的(de)(de)(de)管(guan)理方法。現在將逼(bi)著(zhu)遇(yu)到的(de)(de)(de)發(fa)工資這(zhe)個問題和處理方法拎(lin)出來(lai)(lai)與(yu)各位(wei)一(yi)(yi)起探討，沒準對中國本土的(de)(de)(de)小企(qi)業比較(jiao)實用。
30%︰70% VS 60%︰40%？
一(yi)個公司(si)(si)員工(gong)的(de)工(gong)資一(yi)般都由(you)兩(liang)部分(fen)組(zu)成(cheng)：固定(ding)工(gong)資和浮動工(gong)資。每個公司(si)(si)給員工(gong)發的(de)工(gong)資都包括這兩(liang)項，只(zhi)不(bu)過不(bu)同公司(si)(si)這兩(liang)部分(fen)的(de)比例不(bu)同罷了(le)。
筆者的(de)公(gong)司(si)對于業務(wu)部(bu)門等一(yi)線員(yuan)工一(yi)直采取的(de)是低(di)固(gu)定工資高提(ti)(ti)成的(de)方法，這(zhe)種方法有(you)不少優點：第(di)一(yi)，對員(yuan)工激(ji)勵效(xiao)果明顯。當(dang)月(yue)(yue)(yue)完(wan)成任務(wu)好當(dang)月(yue)(yue)(yue)提(ti)(ti)成就(jiu)多，一(yi)放松收(shou)入(ru)立刻下(xia)降(jiang)，所以員(yuan)工每月(yue)(yue)(yue)的(de)壓力都很大，不敢松懈；第(di)二，公(gong)司(si)固(gu)定成本低(di)。銷(xiao)售淡季由于一(yi)線員(yuan)工固(gu)定工資低(di)，而且一(yi)線員(yuan)工人數占(zhan)公(gong)司(si)員(yuan)工總人數的(de)百分(fen)之(zhi)八十，因(yin)此公(gong)司(si)銷(xiao)售淡季時整(zheng)體(ti)人工成本降(jiang)低(di)，能更(geng)好地抵御風險(xian)。
但(dan)是(shi)每當招(zhao)聘時問題就來(lai)了(le)：雖說(shuo)(shuo)員工(gong)(gong)整體收(shou)入并不很(hen)低，但(dan)固(gu)定(ding)工(gong)(gong)資(zi)少，招(zhao)聘時應聘者一般最關心的(de)(de)就是(shi)固(gu)定(ding)工(gong)(gong)資(zi)，說(shuo)(shuo)低了(le)根本(ben)招(zhao)不到人(ren)，說(shuo)(shuo)高(gao)了(le)總不能(neng)剛進公司(si)的(de)(de)新(xin)員工(gong)(gong)基本(ben)工(gong)(gong)資(zi)定(ding)得(de)比老員工(gong)(gong)都高(gao)吧？所以很(hen)難(nan)招(zhao)聘到高(gao)素質員工(gong)(gong)。而且公司(si)員工(gong)(gong)與同(tong)行或同(tong)學朋友交流(liu)時，一說(shuo)(shuo)自己的(de)(de)基本(ben)工(gong)(gong)資(zi)都覺得(de)抬不起頭。
后來招(zhao)聘(pin)時，筆者只能采(cai)取一(yi)些(xie)臨時的補救(jiu)方法，不(bu)提基(ji)本(ben)工資，只提基(ji)本(ben)收(shou)入(ru)，新(xin)員工入(ru)職后再在基(ji)本(ben)工資基(ji)礎(chu)上以(yi)獎金等形式增加其收(shou)入(ru)。不(bu)過這(zhe)終非長久(jiu)之(zhi)計。
筆者(zhe)又參考(kao)了一些案例(li)(li)，發現大(da)公司(si)業務部(bu)門(men)員(yuan)(yuan)工(gong)與小公司(si)業務部(bu)門(men)員(yuan)(yuan)工(gong)在(zai)每月工(gong)資(zi)(zi)組(zu)成(cheng)部(bu)分比例(li)(li)上的一個普遍差別：大(da)公司(si)員(yuan)(yuan)工(gong)月收(shou)入(ru)(ru)固定(ding)部(bu)分占(zhan)(zhan)總收(shou)入(ru)(ru)的60%，浮(fu)動(dong)部(bu)分占(zhan)(zhan)40%。小公司(si)員(yuan)(yuan)工(gong)月收(shou)入(ru)(ru)固定(ding)部(bu)分占(zhan)(zhan)總收(shou)入(ru)(ru)的30%，浮(fu)動(dong)部(bu)分占(zhan)(zhan)70%。對(dui)照一下自己公司(si)，一線員(yuan)(yuan)工(gong)每月固定(ding)工(gong)資(zi)(zi)與浮(fu)動(dong)工(gong)資(zi)(zi)比例(li)(li)還(huan)真挺符合小公司(si)平均比例(li)(li)。
顯(xian)然，這兩種(zhong)方法各有利(li)弊。對于小公(gong)司(si)來說(shuo)，自有資(zi)金少(shao)，抗風險能力低，所以(yi)員工固定工資(zi)定得比較低，當公(gong)司(si)效益好時，員工的浮動工資(zi)水(shui)漲船高，總收入也(ye)隨著(zhu)增高；當公(gong)司(si)效益不(bu)好時，員工的浮動工資(zi)應聲而落，公(gong)司(si)在收入下(xia)降時有效地控制(zhi)了人工成本。
對(dui)于大(da)公(gong)(gong)司(si)來說，公(gong)(gong)司(si)家大(da)業大(da)，所從事的行業利(li)潤(run)較高(gao)，吸引和留住人(ren)才是首(shou)要任務，對(dui)人(ren)工(gong)成本(ben)(ben)的顧(gu)慮(lv)相(xiang)對(dui)較少，所以愿意為員(yuan)工(gong)提(ti)供(gong)高(gao)一(yi)(yi)些(xie)的固定(ding)工(gong)資(zi)，增加(jia)公(gong)(gong)司(si)對(dui)人(ren)才的吸引力(li)。這(zhe)也(ye)產生了(le)(le)一(yi)(yi)個(ge)有趣的現象：經濟危機來臨(lin)時，大(da)公(gong)(gong)司(si)一(yi)(yi)般需(xu)要不斷(duan)裁(cai)員(yuan)以降低人(ren)工(gong)成本(ben)(ben)抵御(yu)寒冬，小(xiao)公(gong)(gong)司(si)根本(ben)(ben)不需(xu)要裁(cai)員(yuan)而只要維(wei)持(chi)低固定(ding)工(gong)資(zi)，在很(hen)多(duo)的小(xiao)公(gong)(gong)司(si)，員(yuan)工(gong)幾個(ge)月拿不到獎金提(ti)成等浮(fu)動工(gong)資(zi)自己就跑了(le)(le)。
其實有時小公司(si)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)雖說名(ming)義工(gong)(gong)(gong)資較(jiao)(jiao)低(di)，但(dan)總體收入并不比(bi)大公司(si)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)少。但(dan)是(shi)隨(sui)著公司(si)的(de)不斷發展和市場環境的(de)改(gai)變(bian)，低(di)固定(ding)(ding)工(gong)(gong)(gong)資高(gao)提成方法(fa)的(de)缺點越來(lai)越明(ming)顯(xian)，除了招聘困難，更(geng)重要的(de)是(shi)員(yuan)工(gong)(gong)(gong)覺得沒保(bao)障——辛苦多年(nian)，固定(ding)(ding)工(gong)(gong)(gong)資仍然很(hen)低(di)，因而(er)對公司(si)的(de)歸屬感不強，一遇別的(de)公司(si)挖墻腳，只(zhi)要基本工(gong)(gong)(gong)資比(bi)較(jiao)(jiao)高(gao)，員(yuan)工(gong)(gong)(gong)容易跳槽，從而(er)造成員(yuan)工(gong)(gong)(gong)流動(dong)性大。
如果(guo)公司(si)規模(mo)不斷(duan)擴大(da)，員工工資發放方法也應該逐漸向大(da)公司(si)靠攏，雖然這樣會增加公司(si)負擔，但兩害(hai)相權取(qu)其輕，否則招不來能人留不住骨(gu)干的問題(ti)必將影(ying)響公司(si)的進一步發展。這是小公司(si)向大(da)公司(si)發展過程中所必須承擔的風險(xian)。
面對漲工資的壓力
這(zhe)兩年物價(jia)上(shang)漲厲害，壟斷行業及(ji)國家公務員紛(fen)紛(fen)大張旗鼓地漲工(gong)資(zi)(zi)，自(zi)然每個(ge)公司員工(gong)都希望工(gong)資(zi)(zi)收入大幅增加，但估計90%以上(shang)的小(xiao)公司無法做到這(zhe)點。面(mian)對這(zhe)些(xie)壓力(li)，有時(shi)當老板的恨(hen)不得將(jiang)公司大門一(yi)關，自(zi)己拿著資(zi)(zi)金(jin)炒(chao)股或炒(chao)房去，圖個(ge)清凈，還不見得少掙錢。
管(guan)理書上經常說：要(yao)(yao)給(gei)員工(gong)樹立遠大理想，創造發展空(kong)間，制定個(ge)人(ren)職(zhi)業規劃，分(fen)析公(gong)司(si)現(xian)狀及長遠規劃，激(ji)勵(li)團隊精神(shen)，激(ji)發員工(gong)士(shi)氣。通過這些年的(de)實踐(jian)，筆者(zhe)發現(xian)要(yao)(yao)完(wan)美做(zuo)到以上幾點真的(de)很難，再說光(guang)有精神(shen)力量(liang)缺乏物(wu)質獎(jiang)勵(li)管(guan)得(de)了(le)(le)一時管(guan)不(bu)了(le)(le)一世。大部分(fen)人(ren)對金錢的(de)追求是(shi)無止境的(de)，讓公(gong)司(si)人(ren)人(ren)都(dou)滿意是(shi)根本不(bu)可(ke)能的(de)事(shi)。盡管(guan)如此，但可(ke)以盡量(liang)讓占(zhan)公(gong)司(si)總人(ren)數(shu)20%的(de)骨干員工(gong)滿意。
筆者采取的方(fang)式(shi)是發展骨干(gan)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)入(ru)股(gu)(gu)。具體做法是：將公(gong)(gong)司(si)股(gu)(gu)份買一送(song)一，半價(jia)銷(xiao)售給(gei)骨干(gan)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)，五(wu)(wu)年(nian)內退(tui)股(gu)(gu)只退(tui)還(huan)本金(jin)，至于五(wu)(wu)年(nian)后(hou)如員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)想(xiang)要退(tui)股(gu)(gu)，則按(an)當(dang)時(shi)公(gong)(gong)司(si)凈資產計算股(gu)(gu)價(jia)贖回(hui)，或者按(an)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)實際出(chu)資的三倍贖回(hui)。而且每年(nian)拿出(chu)公(gong)(gong)司(si)純(chun)利潤的60%分紅(hong)——反正有(you)錢大家賺。不過享(xiang)受(shou)權利的同時(shi)也得承擔義務，股(gu)(gu)東一旦做了(le)對(dui)不起公(gong)(gong)司(si)的事，加倍懲罰，所(suo)致損失由(you)股(gu)(gu)金(jin)中扣除。
當然，各(ge)公(gong)司(si)搞股份制方法不一樣。筆者公(gong)司(si)員(yuan)工(gong)(gong)入股，什(shen)么無形資產(chan)(chan)，市盈率等(deng)都未(wei)計(ji)算(suan)在(zai)(zai)內。我(wo)們只算(suan)公(gong)司(si)的(de)(de)凈資產(chan)(chan)，老(lao)板(ban)讓利，員(yuan)工(gong)(gong)實(shi)(shi)實(shi)(shi)在(zai)(zai)在(zai)(zai)得到(dao)實(shi)(shi)惠(hui)。每年年底會計(ji)出(chu)張報表，列(lie)清楚公(gong)司(si)的(de)(de)固定資產(chan)(chan)、流動資金、應(ying)收應(ying)付、待攤(tan)折舊、當年利潤(run)，費用稅(shui)金等(deng)等(deng)，明(ming)明(ming)白白，對于(yu)希望入股的(de)(de)骨干員(yuan)工(gong)(gong)以上數據全(quan)部公(gong)開。
因為平常員工(gong)對筆者十分(fen)信任，大(da)部(bu)分(fen)人連報表都(dou)不看(kan)，他(ta)們覺得(de)(de)只要(yao)明(ming)白公(gong)司凈資產值多少錢、投資入股后每年(nian)大(da)概的分(fen)紅比(bi)例和增值比(bi)例就滿(man)意了。當然，正規的做法應該是讓第三(san)方會(hui)計師(shi)事務所進行資產評(ping)估并(bing)出具報告，但(dan)員工(gong)都(dou)認為沒必要(yao)，筆者也就樂得(de)(de)省事。
員工入股后(hou)，公司給每(mei)個人一(yi)張收據，寫清(qing)楚該員工出(chu)資(zi)金額，再與每(mei)個股東簽(qian)訂一(yi)份入股協(xie)議(yi)，寫清(qing)楚員工實際出(chu)資(zi)金額、占公司總(zong)股份百(bai)分比、每(mei)年分紅方案，雙方權(quan)益責任、退股方法(fa)等等，雙方簽(qian)字蓋(gai)章，各(ge)留一(yi)份，一(yi)切OK。
為什么不(bu)白送(song)骨干員(yuan)工股(gu)份？其(qi)實筆(bi)者并不(bu)是(shi)在乎(hu)錢(qian)(qian)，主(zhu)要是(shi)白給(gei)的(de)東(dong)西別人不(bu)珍惜，而(er)且(qie)入股(gu)的(de)錢(qian)(qian)又(you)可(ke)作為押金(jin)，以防股(gu)東(dong)做出(chu)格的(de)事，再(zai)說員(yuan)工入股(gu)的(de)錢(qian)(qian)不(bu)出(chu)5年(nian)即可(ke)通過分紅收(shou)回，不(bu)投入哪來(lai)的(de)產(chan)出(chu)啊(a)。
頭些年(nian)，筆者每年(nian)將(jiang)公(gong)司(si)當(dang)年(nian)盈(ying)利(li)的30%用于分(fen)紅(hong)，雖(sui)然總數(shu)不少，但對于小(xiao)股東(dong)來說(shuo)，有些不痛不癢。近兩年(nian)聽取高人(ren)建議，一(yi)(yi)方(fang)面公(gong)司(si)目前自有資(zi)金足夠支撐(cheng)日常運(yun)轉(zhuan)，另一(yi)(yi)方(fang)面最近幾年(nian)生活物價指數(shu)漲得比較快，索性將(jiang)年(nian)底分(fen)紅(hong)的比例提高到當(dang)年(nian)凈利(li)潤的60%，消息一(yi)(yi)公(gong)布，公(gong)司(si)小(xiao)股東(dong)樂得嘴都合不攏了，一(yi)(yi)些原來猶(you)豫的員工也(ye)紛(fen)(fen)紛(fen)(fen)要求入股。
這(zhe)招還真好(hao)使，將公(gong)司股(gu)份分一(yi)部分給員(yuan)工不僅留住了(le)人(ren)才(cai)，而(er)且(qie)還能激(ji)勵(li)員(yuan)工更好(hao)地為公(gong)司工作，由于公(gong)司一(yi)直發展不錯，在近(jin)五年(nian)里沒(mei)有一(yi)個股(gu)東離(li)職，經過這(zhe)幾(ji)年(nian)的(de)(de)分紅后(hou)，早(zao)期(qi)入股(gu)的(de)(de)股(gu)東已經收(shou)回(hui)了(le)當(dang)初所投的(de)(de)錢，而(er)且(qie)手中持有的(de)(de)公(gong)司股(gu)份價值也(ye)增長(chang)好(hao)幾(ji)倍(bei)。
不僅如此，公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)重點崗(gang)位都有股(gu)東(dong)，管理上也能節約老(lao)板(ban)不少精力。當(dang)老(lao)板(ban)將公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)50%以(yi)上股(gu)份(fen)分給公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)員工時，他(ta)一(yi)(yi)定感(gan)覺(jue)到(dao)(dao)肩上的擔子輕(qing)了不止50%，其實(shi)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)老(lao)板(ban)控股(gu)并不一(yi)(yi)定要占公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)50%以(yi)上股(gu)份(fen)，如果其他(ta)小(xiao)股(gu)東(dong)每人所占公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)股(gu)份(fen)比例都不到(dao)(dao)5%，那老(lao)板(ban)股(gu)份(fen)只要占到(dao)(dao)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)總(zong)股(gu)份(fen)的20%至(zhi)(zhi)30%就已經是公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)的絕對大股(gu)東(dong)了——當(dang)老(lao)板(ban)總(zong)不至(zhi)(zhi)于(yu)當(dang)到(dao)(dao)公(gong)(gong)(gong)(gong)司(si)(si)所有小(xiao)股(gu)東(dong)都團結起來對付你的地(di)步吧(ba)？
還有一個(ge)小技巧是，以前(qian)筆者公司年(nian)底(di)分紅與年(nian)終(zhong)獎(jiang)財(cai)務上(shang)都(dou)是作為費用(yong)在第(di)二年(nian)按月(yue)攤銷，方(fang)法(fa)不甚科學，現改為當(dang)年(nian)按月(yue)計提，每月(yue)在利潤中將這部分費用(yong)預(yu)留出來，這樣(yang)年(nian)底(di)發獎(jiang)金時(shi)(shi)就(jiu)能做到心中有數，各部門在計算年(nian)終(zhong)獎(jiang)總數時(shi)(shi)也有依(yi)據了(le)。
曾經(jing)無(wu)意(yi)中聽到某(mou)股東對其他(ta)人(ren)說：同行業的(de)另一(yi)家公司要挖他(ta)過去，月(yue)薪(xin)比現(xian)在(zai)高不少，要不是(shi)他(ta)在(zai)公司有股份，這回就跳槽了。聽了這話，筆者頗(po)感欣慰：是(shi)不是(shi)股東到底不一(yi)樣啊。
根(gen)據二八法則，公司80%的(de)利潤都是(shi)由20%的(de)骨干員工(gong)(gong)(gong)創(chuang)造的(de)，因此公司的(de)首(shou)要(yao)問題就是(shi)留住(zhu)這20%的(de)骨干員工(gong)(gong)(gong)。另外80%的(de)普通員工(gong)(gong)(gong)工(gong)(gong)(gong)資(zi)根(gen)據工(gong)(gong)(gong)作年限適當(dang)調整，多做思想工(gong)(gong)(gong)作，如果還不行就一切隨緣吧(ba)。通過近幾年筆者公司的(de)情況看，員工(gong)(gong)(gong)相對穩定，經(jing)營(ying)沒有產(chan)生大的(de)波折。
激勵(li)政策也需(xu)前瞻(zhan)性
說(shuo)到底，老板是公(gong)(gong)司獎勵政策(ce)的(de)制定者(zhe)，他(ta)可以利用人趨(qu)利避害的(de)本性制定政策(ce)，將(jiang)公(gong)(gong)司員工利益盡量與公(gong)(gong)司利益統一起來，這樣根本不需要做思想工作(zuo)，員工自(zi)己就朝著老板希(xi)望的(de)方向使勁了。
但是(shi)筆者曾經也遭遇了(le)一次(ci)慘(can)痛(tong)的(de)教訓。有一個產品(pin)最(zui)初(chu)由于利潤(run)(run)率比較大，所(suo)以提(ti)成政策定為利潤(run)(run)的(de)30%。
過(guo)了幾(ji)年時過(guo)境遷(qian)，由于競爭激烈以(yi)及各(ge)種(zhong)成(cheng)本(ben)費用都在不斷增長(chang)，為取得(de)(de)與原來相(xiang)同(tong)的(de)利潤需要(yao)公司投入更多的(de)人(ren)力物力，而且(qie)除了提(ti)成(cheng)之外公司還要(yao)給每個員工發(fa)放基本(ben)工資(zi)，季度獎，年終獎及各(ge)種(zhong)逐(zhu)漸增長(chang)的(de)補助(zhu)，所(suo)以(yi)再按30%的(de)利潤比例支付提(ti)成(cheng)變得(de)(de)非常困難。
但當公司將這(zhe)些情況向員工說明并(bing)提出需向下(xia)調(diao)整(zheng)提成比例時，遇到了非(fei)常(chang)大的(de)(de)阻力，很多員工都對此表(biao)示難以理(li)解(jie)。他們一方面(mian)覺(jue)得每年(nian)工資不斷增(zeng)長(chang)是應該(gai)的(de)(de)，因為現在物價指數在不斷增(zeng)長(chang)，日常(chang)生活(huo)費用越(yue)來越(yue)高，另(ling)一方面(mian)又覺(jue)得如果公司要求員工創造的(de)(de)利潤每年(nian)不斷增(zeng)長(chang)沒有道(dao)理(li)，因為現在市場競爭激(ji)烈而且每個人的(de)(de)能力不可能無(wu)限增(zeng)長(chang)。
所以根據(ju)大部分(fen)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)想(xiang)法(fa)，當(dang)年(nian)(nian)與上一(yi)年(nian)(nian)員(yuan)工(gong)(gong)創造的(de)利潤相同(tong)，工(gong)(gong)資應該(gai)提(ti)高(gao)，至少(shao)也(ye)應保持不(bu)(bu)變(bian)，怎么能向(xiang)下調(diao)整呢？后(hou)來公司銷售提(ti)成政策雖然強(qiang)行(xing)改(gai)變(bian)了，但大家心里都(dou)不(bu)(bu)滿意，有(you)些人以此為(wei)理(li)由辭職了，幾(ji)年(nian)(nian)過去(qu)了，仍有(you)不(bu)(bu)少(shao)人還(huan)耿(geng)耿(geng)于懷，不(bu)(bu)時在一(yi)些場合提(ti)起當(dang)年(nian)(nian)的(de)高(gao)額提(ti)成比例，令筆者無話可說(shuo)。
所以(yi)制定各(ge)種獎(jiang)勵政策時，老板一定要(yao)全(quan)面考慮，要(yao)有前瞻性，不但要(yao)根據眼(yan)前的(de)(de)情(qing)況，還要(yao)考慮以(yi)后的(de)(de)情(qing)況：要(yao)詳(xiang)細算(suan)出過些(xie)日子一旦部(bu)門或公司(si)業務發展了，現在定的(de)(de)獎(jiang)勵政策標準公司(si)是否還能繼(ji)續承(cheng)受。
因為獎勵政(zheng)策(ce)的金額和百分比(bi)向上調(diao)員(yuan)工容易接受，向下(xia)調(diao)整常(chang)常(chang)會(hui)(hui)使員(yuan)工怨聲載道。所以如果(guo)獎勵政(zheng)策(ce)缺乏前瞻性，隨(sui)著公司(si)的發展，將來(lai)公司(si)有可能不(bu)得不(bu)整體換一撥人(ren)才能使新政(zheng)策(ce)執行下(xia)去，代(dai)價會(hui)(hui)很大。
事(shi)實上，這個世界上沒(mei)有任何一所(suo)學校或培(pei)訓(xun)班是(shi)用來培(pei)養老(lao)板的，哪怕(pa)是(shi)MBA課程也只能培(pei)養出(chu)職業經理人，老(lao)板是(shi)從實踐中干(gan)出(chu)來的，不(bu)是(shi)培(pei)養出(chu)來的。知道(dao)別人如(ru)何失(shi)敗比(bi)知道(dao)別人如(ru)何成功要(yao)重要(yao)得多，不(bu)過大(da)家讀過后(hou)未必就(jiu)不(bu)會犯同樣的錯誤。筆者只是(shi)希望(wang)大(da)家犯的錯誤小點，過程短點，畢(bi)竟下水后(hou)還得嗆點水才能學會游泳。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/226.html