合(he)理的(de)薪(xin)酬(chou)體系(xi)有助于(yu)公(gong)司的(de)人力資源體系(xi)的(de)發(fa)展，可以大大節約公(gong)司的(de)招聘、培訓(xun)、人員流動(dong)的(de)成本，同時極(ji)大激發(fa)員工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)積極(ji)性。目前大多數中(zhong)小企業基本沒有建立(li)起合(he)理的(de)薪(xin)酬(chou)體系(xi)，還(huan)停留在老(lao)板拍腦袋(dai)說(shuo)了算的(de)階段，這樣的(de)處理方(fang)式對公(gong)司薪(xin)酬(chou)總額(e)的(de)控制(zhi)和內部公(gong)平性帶(dai)來了挑戰，可以說(shuo)薪(xin)酬(chou)制(zhi)度(du)合(he)理與否決定了中(zhong)小企業是(shi)否能夠進一步(bu)發(fa)展的(de)要害。
診斷目前(qian)中小企業在薪(xin)酬中的問題(ti)：
1、薪酬體(ti)系設(she)計頒布過于隨意(yi)，變動太大(da)；
在十分“人治(zhi)”的企業，薪資(zi)制度往往都是老(lao)板(ban)(ban)一(yi)(yi)個人說(shuo)(shuo)了算(suan)。因為制度制定(ding)的不嚴謹，薪資(zi)制度往往朝(chao)令夕改。這個月說(shuo)(shuo)提成按(an)銷售額一(yi)(yi)定(ding)百分比(bi)計算(suan)，下個月說(shuo)(shuo)按(an)毛(mao)利潤(run)的多(duo)少(shao)計算(suan)，還要留(liu)一(yi)(yi)部分年底發放，甚(shen)至合同期滿(man)后(hou)發放等等不一(yi)(yi)而(er)足(zu)。讓(rang)員工(gong)無所適從，認(ren)為老(lao)板(ban)(ban)在變著法兒耍手(shou)段、克扣工(gong)資(zi)，對公司的向心力和認(ren)同感(gan)當然逐漸降低。
2、對員(yuan)工(gong)的薪酬(chou)定位沒有標(biao)準，看員(yuan)工(gong)的談判能(neng)力，隨意性太大；
在中(zhong)(zhong)小企業中(zhong)(zhong)，招聘(pin)工作往往由老板(ban)親自擔(dan)當，因此招聘(pin)時(shi)就(jiu)能確定(ding)人員的(de)薪(xin)酬。因為事先沒有(you)對崗位的(de)薪(xin)資定(ding)位明確，老板(ban)心中(zhong)(zhong)只是心中(zhong)(zhong)有(you)一(yi)個大概(gai)的(de)“譜”，造成(cheng)往往同(tong)一(yi)崗位因為對面試的(de)能力(li)評價不(bu)同(tong)而(er)開出不(bu)同(tong)的(de)價碼。最后導致同(tong)一(yi)崗位的(de)人一(yi)比(bi)較，就(jiu)產(chan)生問題。這就(jiu)是沒有(you)標準惹的(de)禍！
尤其是(shi)銷售(shou)(shou)性(xing)崗位(wei)連(lian)基本的(de)(de)(de)生(sheng)(sheng)(sheng)活(huo)保證都沒有(you)(you)(you)，員(yuan)工(gong)安全(quan)感(gan)太(tai)差；有(you)(you)(you)一(yi)些企業(ye)的(de)(de)(de)銷售(shou)(shou)人員(yuan)流(liu)動性(xing)非常大，究其很重要的(de)(de)(de)原因就是(shi)銷售(shou)(shou)體系的(de)(de)(de)薪資制(zhi)度不(bu)合理。我接(jie)觸過的(de)(de)(de)一(yi)家國內零售(shou)(shou)公(gong)司(si)，基本工(gong)資只有(you)(you)(you)800元(yuan)（當地(di)最低生(sheng)(sheng)(sheng)活(huo)保證），夏(xia)天時什么高(gao)溫費(fei)、補(bu)貼都沒有(you)(you)(you)！導致今(jin)年(nian)1月(yue)份招(zhao)進的(de)(de)(de)15個大學生(sheng)(sheng)(sheng)不(bu)到(dao)3個月(yue)全(quan)部走光光，企業(ye)浪費(fei)了(le)大量的(de)(de)(de)培(pei)訓(xun)費(fei)用，還間接(jie)導致了(le)內部其它部門員(yuan)工(gong)隊伍的(de)(de)(de)不(bu)穩(wen)定。
3、認為(wei)薪酬就是和員工(gong)討價還(huan)價，按斤論價，用“買菜”的方法購買員工(gong)的生產力；
須(xu)知薪酬按赫茲.博格(ge)的(de)(de)(de)(de)(de)雙因(yin)素理論來講，只是保(bao)健因(yin)素而已，因(yin)此再怎樣(yang)變化薪資的(de)(de)(de)(de)(de)花樣(yang)，員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)滿足度都不(bu)可能達到很高(gao)的(de)(de)(de)(de)(de)高(gao)度。但在一部分的(de)(de)(de)(de)(de)中小企業中，老板用買菜的(de)(de)(de)(de)(de)方式購買員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)(de)(de)生產力，在薪酬的(de)(de)(de)(de)(de)計(ji)算方式、定(ding)額、定(ding)級(ji)方式上過于(yu)斤(jin)斤(jin)計(ji)較，采用干(gan)多少活給多少錢的(de)(de)(de)(de)(de)思想。長此以(yi)往，導致(zhi)了員(yuan)工(gong)(gong)不(bu)愿付(fu)出的(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)良企業文化的(de)(de)(de)(de)(de)產生。
獎(jiang)金(jin)多(duo)(duo)少老板一個人(ren)說了算，員(yuan)工到(dao)年底拿到(dao)手(shou)后(hou)才(cai)知道能(neng)拿到(dao)多(duo)(duo)少獎(jiang)金(jin)。
現(xian)在(zai)很(hen)多中小企(qi)業(ye)為了(le)減少(shao)日常(chang)在(zai)薪酬治理的工(gong)(gong)作，采用平時(shi)發固定工(gong)(gong)資，年終包“一(yi)包”獎(jiang)金的方(fang)法。員工(gong)(gong)之間互(hu)相不知道多少(shao)，在(zai)發展初期(qi)人(ren)數少(shao)時(shi)靠一(yi)聽、二(er)看、三感覺，老(lao)板也(ye)確實給(gei)的比(bi)較合理、標準。但當企(qi)業(ye)發展到(dao)二(er)三百人(ren)的時(shi)候，下(xia)屬(shu)經理7、8個的時(shi)候，老(lao)板對員工(gong)(gong)一(yi)年的業(ye)績，工(gong)(gong)作表(biao)現(xian)就很(hen)難(nan)(nan)判(pan)定準確了(le)，年底(di)給(gei)的數額往(wang)往(wang)拍腦袋決定，滿足(zu)與(yu)否(fou)只有天知道！我聽過(guo)一(yi)位(wei)老(lao)板說過(guo)關于發年終獎(jiang)時(shi)的心(xin)情描(miao)述(shu)：“那時(shi)侯心(xin)情很(hen)孤獨，給(gei)誰多誰少(shao)，很(hen)難(nan)(nan)判(pan)定，一(yi)年下(xia)來大家都很(hen)辛勞，只好給(gei)的都差不多吧(ba)！”
中小企(qi)業薪酬制度設計流程原則：
首先(xian)根(gen)據公司的(de)發展(zhan)狀況和年度經營規劃，定崗定編；
中小企業的(de)薪(xin)酬制(zhi)度變動不能(neng)太頻(pin)繁，一般(ban)建議和(he)年(nian)度經營(ying)計劃(hua)的(de)制(zhi)定相結合起來，一年(nian)調整一次。公司只(zhi)有制(zhi)定年(nian)度的(de)經營(ying)計劃(hua)，根據(ju)經營(ying)計劃(hua)調配(pei)人(ren)力資(zi)源(yuan)，確定崗位設置，才能(neng)測算(suan)出人(ren)事(shi)支出費用，從而為薪(xin)資(zi)制(zhi)度的(de)設計提供基礎參考。
評(ping)估公(gong)司的(de)(de)(de)支付能力，才能選(xuan)擇合適的(de)(de)(de)人(ren)(ren)才；人(ren)(ren)才對于企(qi)業來(lai)講(jiang)，不是(shi)(shi)越(yue)高(gao)端(duan)越(yue)好。我有一個(ge)(ge)觀點：職業經理(li)怎么死(si)(si)的(de)(de)(de)？是(shi)(shi)被(bei)企(qi)業里面的(de)(de)(de)員工的(de)(de)(de)口水淹死(si)(si)的(de)(de)(de)！在一個(ge)(ge)生(sheng)產副總只(zhi)拿(na)5萬(wan)一年(nian)，經理(li)只(zhi)拿(na)3萬(wan)一年(nian)的(de)(de)(de)企(qi)業中(zhong)，請(qing)一個(ge)(ge)年(nian)薪30萬(wan)的(de)(de)(de)行政副總，這較其(qi)他人(ren)(ren)如何相處？只(zhi)會起(qi)到反效(xiao)果！因為在這樣環境的(de)(de)(de)企(qi)業當(dang)中(zhong)職業經理(li)不可能一下(xia)發揮(hui)30萬(wan)年(nian)薪的(de)(de)(de)價值(zhi)。當(dang)老板(ban)和職業經理(li)的(de)(de)(de)蜜(mi)月期一過，最后老板(ban)都會以水土不服等(deng)理(li)由開(kai)掉職業經理(li)。因此(ci)，評(ping)估公(gong)司的(de)(de)(de)支付能力，和內部目前人(ren)(ren)員的(de)(de)(de)餓薪酬匹配，是(shi)(shi)選(xuan)擇人(ren)(ren)才的(de)(de)(de)基本認知。
3、設計(ji)公司的薪(xin)酬制度；
1）設計原則(ze)：考慮(lv)公(gong)(gong)平(ping)(ping)原則(ze)，首先要(yao)(yao)考慮(lv)外部(bu)的(de)公(gong)(gong)平(ping)(ping)性，也(ye)就是(shi)(shi)社(she)會的(de)工資(zi)水平(ping)(ping)和本行業的(de)工資(zi)水平(ping)(ping)如何(he)？其次要(yao)(yao)考慮(lv)內部(bu)公(gong)(gong)平(ping)(ping)性，同(tong)工是(shi)(shi)否同(tong)酬，是(shi)(shi)否體現(xian)不(bu)同(tong)責任的(de)薪資(zi)差別(bie)等等。公(gong)(gong)平(ping)(ping)原則(ze)不(bu)是(shi)(shi)大家一樣，而是(shi)(shi)要(yao)(yao)充分(fen)考慮(lv)外部(bu)因素、崗位(wei)差異、對公(gong)(gong)司的(de)價值等因素確定每個(ge)崗位(wei)的(de)工資(zi)水平(ping)(ping)。
2）薪酬(chou)結構設計
薪酬結構的(de)(de)設(she)計要考(kao)慮人(ren)性(xing)化(hua)和科學(xue)化(hua)原則，薪酬結構可以借鑒結構工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)制的(de)(de)原理，企業根據自身(shen)情(qing)況(kuang)靈活設(she)計：基(ji)礎工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)學(xue)資(zi)歷工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi) 工(gong)(gong)(gong)(gong)齡(ling)工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)等，最主要的(de)(de)是結合(he)企業的(de)(de)人(ren)力狀況(kuang)、價值導(dao)向，強調忠誠(cheng)度就多設(she)計工(gong)(gong)(gong)(gong)齡(ling)工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)，需要引(yin)進(jin)高學(xue)歷人(ren)才(cai)就多加學(xue)歷工(gong)(gong)(gong)(gong)資(zi)等。企業可根據自身(shen)情(qing)況(kuang)進(jin)行模擬測(ce)算。
3）設計不(bu)同職系的(de)職等標準
企(qi)業應根據(ju)情況(kuang)(kuang)設計(ji)幾個員(yuan)工(gong)職業上(shang)升(sheng)的(de)通道，如(ru)營(ying)銷職系、治理職系、技術職系、職能職系等，讓員(yuan)工(gong)有不同的(de)上(shang)升(sheng)空間，而不是只(zhi)往治理一條通道上(shang)來。每個職系都有高中低(di)之分，根據(ju)實(shi)際(ji)企(qi)業的(de)層級一般建議中小企(qi)業設計(ji)5等5級就可以滿足實(shi)際(ji)的(de)需要。然后(hou)確定每個職等職級的(de)年薪情況(kuang)(kuang)，使之符合穩步(bu)上(shang)升(sheng)、小步(bu)快跑的(de)原(yuan)則(ze)（崗位(wei)提(ti)升(sheng)薪資(zi)有大幅(fu)提(ti)升(sheng)、崗位(wei)不變能力提(ti)升(sheng)薪資(zi)也有提(ti)升(sheng)）
薪酬等級(ji)(ji)變動（晉升）薪資等級(ji)(ji)的設定是體(ti)現不同(tong)職(zhi)位體(ti)現的價值(zhi)不同(tong)，同(tong)時為不同(tong)職(zhi)系的員(yuan)工提供(gong)職(zhi)業(ye)發(fa)展的方向(xiang)，讓(rang)員(yuan)工看得到(dao)發(fa)展的前景(jing)。薪資等級(ji)(ji)如何變動，如何對應(ying)，應(ying)該在(zai)薪資制度中加以(yi)明確說明，一(yi)般建議每半年根據考(kao)核成績、綜合(he)表現對員(yuan)工進行(xing)升降一(yi)次，以(yi)達(da)到(dao)獎優(you)罰劣(lie)的作用。
宣(xuan)貫執行，試行修改
公(gong)司的薪資(zi)(zi)制度設(she)計(ji)好(hao)以后，非常要(yao)害的一(yi)步就是(shi)讓員工(gong)理解。因此有必(bi)要(yao)借(jie)助員工(gong)大會的模式將設(she)計(ji)原理、方法、具體(ti)的制度作成講稿，進行(xing)講解，假如自(zi)身能力不(bu)夠，可(ke)以借(jie)助外部(bu)力量(liang)完成（如在(zai)企業(ye)中(zhong)的資(zi)(zi)深人力資(zi)(zi)源工(gong)作者(zhe)(zhe)）。宣貫后由各部(bu)經(jing)理分別(bie)和本部(bu)員工(gong)溝通(tong)本人的薪資(zi)(zi)等級(ji)情(qing)況，真正讓員工(gong)理解為什么定那(nei)個級(ji)別(bie)，自(zi)身努力的方向(xiang)等，以及聽取意(yi)見，從(cong)而發揮治理者(zhe)(zhe)的作用。在(zai)運(yun)行(xing)三(san)個月后可(ke)以根據收集的員工(gong)意(yi)見進行(xing)適當修改。
中小(xiao)(xiao)企業最為要害的(de)是(shi)(shi)提(ti)成(cheng)(cheng)(cheng)獎(jiang)金的(de)設計方(fang)法，因為目前中小(xiao)(xiao)企業的(de)核心能(neng)力之(zhi)一就在于營銷(xiao)體系的(de)靈活和(he)戰斗(dou)力。因此，通過獎(jiang)金體系的(de)設計要能(neng)達到充(chong)分激勵銷(xiao)售人(ren)員(yuan)是(shi)(shi)要害。我認為，目前的(de)提(ti)成(cheng)(cheng)(cheng)獎(jiang)金方(fang)式(shi)采用：固定比(bi)(bi)(bi)率(lv)浮(fu)動比(bi)(bi)(bi)率(lv)是(shi)(shi)一種較好的(de)模式(shi)，當員(yuan)工完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)一定任(ren)務產(chan)(chan)值(zhi)后享受(shou)固定的(de)提(ti)成(cheng)(cheng)(cheng)比(bi)(bi)(bi)率(lv)，（這個(ge)任(ren)務產(chan)(chan)值(zhi)應比(bi)(bi)(bi)較好完(wan)成(cheng)(cheng)(cheng)！）超(chao)出部分設計一個(ge)較高(gao)的(de)提(ti)成(cheng)(cheng)(cheng)比(bi)(bi)(bi)率(lv)，讓員(yuan)工努力去爭(zheng)取高(gao)產(chan)(chan)值(zhi)。當然也可以和(he)毛利(li)潤(run)，甚至(zhi)凈利(li)潤(run)的(de)方(fang)式(shi)掛鉤。
總結(jie)起來看，薪資制(zhi)度是(shi)一(yi)種(zhong)商業(ye)剩(sheng)余(yu)價值(zhi)在企(qi)(qi)業(ye)中再(zai)分(fen)配(pei)，科學化、人(ren)性化是(shi)制(zhi)定(ding)制(zhi)度的基本原則，使薪酬制(zhi)度配(pei)合公司的考核體(ti)(ti)系結(jie)合形成一(yi)個(ge)績(ji)效改(gai)善的循環是(shi)要(yao)害。薪資體(ti)(ti)系具體(ti)(ti)結(jie)構方式(shi)不在乎好(hao)壞，因(yin)為沒有一(yi)種(zhong)方式(shi)是(shi)完美(mei)無缺(que)的，而在于企(qi)(qi)業(ye)經營者(zhe)和治理者(zhe)通過治理手段（計(ji)劃、組織(zhi)、領(ling)導、監督(du)）鼓(gu)勵團隊，一(yi)起如何將“蛋(dan)糕”做大，這樣才(cai)能(neng)“大河(he)有水小河(he)滿”，那么分(fen)配(pei)到每個(ge)人(ren)的剩(sheng)余(yu)價值(zhi)也就會越多。
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