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中國企業培訓講師

班組建設需要做好三件事

2025-04-17 01:33:48
 
講師:姜上泉 瀏覽次數:2726
   導讀:這10多年來,利用工作之便與數家央企及行業*企業的管理人員交流、探討過班組建設,發現不少企業的管理人員將班組長培訓與班組建設混為一談。   班組長培訓與班組建設的差別是什么?班組長培訓是教管理者怎么做,而班組建設則是教管理者

  導讀:這10多年來,利用工作之便與數(shu)家央企及行(xing)業(ye)*企業(ye)的(de)管理人員交流、探討過班(ban)組建(jian)設,發現不(bu)少企業(ye)的(de)管理人員將(jiang)班(ban)組長培訓與班(ban)組建(jian)設混為一談。

  班組(zu)長(chang)(chang)培訓(xun)與班組(zu)建(jian)設的(de)差(cha)別是(shi)(shi)什么?班組(zu)長(chang)(chang)培訓(xun)是(shi)(shi)教管(guan)理者怎么做(zuo),而(er)班組(zu)建(jian)設則(ze)是(shi)(shi)教管(guan)理者制定如(ru)何做(zuo)的(de)標準(zhun);班組(zu)長(chang)(chang)培訓(xun)是(shi)(shi)培養(yang)班組(zu)長(chang)(chang)個人能(neng)力(li)提升,而(er)班組(zu)建(jian)設則(ze)是(shi)(shi)培養(yang)班組(zu)組(zu)織(zhi)能(neng)力(li)提升。

  多數企業(ye)的班(ban)(ban)組為(wei)什么沒(mei)有很強的競爭力?因為(wei)沒(mei)有完整的班(ban)(ban)組組織系(xi)統,總(zong)是靠能(neng)人(ren)(ren)(班(ban)(ban)組長(chang)),能(neng)人(ren)(ren)(班(ban)(ban)組長(chang))一走班(ban)(ban)組就混(hun)亂,是系(xi)統讓企業(ye)班(ban)(ban)組有競爭力,而不是人(ren)(ren)(班(ban)(ban)組長(chang))。

  系(xi)統,讓平凡(fan)的班組變得不(bu)平凡(fan)。

  班(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)建設*不是(shi)搞(gao)幾次(ci)班(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)長(chang)培訓,而是(shi)需要打(da)造強大的班(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)組(zu)(zu)(zu)織體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)。依(yi)據(ju)10多(duo)年來在眾多(duo)著名企業推行班(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)建設的經驗,我們認為,打(da)造好(hao)班(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)組(zu)(zu)(zu)織體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)與班(ban)(ban)組(zu)(zu)(zu)管理系(xi)(xi)(xi)統需要做好(hao)三件事:建系(xi)(xi)(xi)統、做改善、育人才。

  班組建設之(zhi)建系統

  只有(you)系(xi)(xi)統才能夠復制和傳承(cheng),只有(you)系(xi)(xi)統才能夠將(jiang)班組(zu)個人能力(li)轉化為班組(zu)組(zu)織(zhi)能力(li),只有(you)系(xi)(xi)統才能夠通過班組(zu)組(zu)織(zhi)能力(li)來提升班組(zu)員工個人能力(li)。

  經(jing)營好班組,要懂得(de)把人裝入(ru)系統,讓系統運(yun)轉起來。

  要(yao)(yao)建立健(jian)全班(ban)組(zu)建設(she)的系統,就(jiu)要(yao)(yao)制定班(ban)組(zu)生產經營活動(dong)中的各種標(biao)準(zhun),包括班(ban)組(zu)長勝任(ren)能力標(biao)準(zhun)、班(ban)組(zu)星級評價(jia)標(biao)準(zhun),還有班(ban)組(zu)作業標(biao)準(zhun)、訓(xun)練標(biao)準(zhun)、績(ji)效標(biao)準(zhun)、日(ri)常管(guan)理標(biao)準(zhun)等;標(biao)準(zhun)完善后,運用(yong)日(ri)清(qing)管(guan)理機制,透過班(ban)前(qian)、班(ban)中、班(ban)后的規范化(hua)管(guan)控(kong),以及“日(ri)清(qing)、周結、月復盤”的機制持續改善班(ban)組(zu)績(ji)效。

  建(jian)系(xi)統(tong)需要(yao)從班組“基(ji)準(zhun)管(guan)理(li)、創新改善(shan)、人才培育、團隊文(wen)化(hua)、績效改善(shan)、星(xing)級認(ren)證”六個(ge)方面提(ti)升班組管(guan)理(li)水平,以精進P(效率)、Q(質量)、C(成本)、D(交貨)、S(安全)5個(ge)方面的班組績效目標。

  建系統還需要完善“立(li)標、對標、達標、創標”的標桿運作(zuo)(zuo)機制,以(yi)及(ji)完善星(xing)(xing)(xing)級(ji)班組認證(zheng)(zheng)的目(mu)標設定、班組自評、星(xing)(xing)(xing)級(ji)申報(bao)、專家(jia)評審、星(xing)(xing)(xing)級(ji)認證(zheng)(zheng)的運作(zuo)(zuo)機制;通過(guo)星(xing)(xing)(xing)級(ji)標桿創建,實現(xian)班組全員、自主(zhu)、持續改善,并形(xing)成班組比(bi)、學、趕、幫、超的PK競爭(zheng)氛(fen)圍,從而(er)達到(dao)班組建設的最高最境界“自主(zhu)管理”。

  在以往多(duo)(duo)年多(duo)(duo)個班組建設咨詢項目建系(xi)統的操作(zuo)中,我們一(yi)般(ban)會依據企業實際情(qing)況(kuang),團隊共創出一(yi)系(xi)列標(biao)(biao)準與制(zhi)度(du),這些標(biao)(biao)準與制(zhi)度(du)大體上包括班組“七大操作(zuo)手冊(ce)、八大實施制(zhi)度(du)、十(shi)大訓練教材”。

  七大操作手冊(ce)(ce):①.班組日清管理手冊(ce)(ce)、②.安全員(yuan)手冊(ce)(ce)、③.設(she)備員(yuan)手冊(ce)(ce)、④.質量員(yuan)手冊(ce)(ce)、⑤.工藝(yi)員(yuan)手冊(ce)(ce)、⑥.訓練(lian)員(yuan)手冊(ce)(ce)、⑦.文化員(yuan)手冊(ce)(ce)。

  八大(da)實施制(zhi)度(du)(du):①.班(ban)(ban)委會管理制(zhi)度(du)(du)、②.星(xing)級(ji)班(ban)(ban)組(zu)(zu)評(ping)價制(zhi)度(du)(du)、③.星(xing)級(ji)班(ban)(ban)組(zu)(zu)長能力測評(ping)制(zhi)度(du)(du)、④.班(ban)(ban)組(zu)(zu)日清管理制(zhi)度(du)(du)、⑤.班(ban)(ban)組(zu)(zu)人才培養制(zhi)度(du)(du)、⑥.班(ban)(ban)組(zu)(zu)TCC實施制(zhi)度(du)(du)(Teams culture circle班(ban)(ban)組(zu)(zu)文化(hua)圈)、⑦.班(ban)(ban)組(zu)(zu)自主研改善制(zhi)度(du)(du)、⑧.班(ban)(ban)組(zu)(zu)建設長效機(ji)制(zhi)。

  十(shi)大訓練教(jiao)材:①.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)長角色與認知、②.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)員工教(jiao)導與溝通、③.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)員工標準作業管(guan)(guan)理、④.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)計劃(hua)與問題管(guan)(guan)理、⑤.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)質量控制(zhi)(zhi)與改(gai)進、⑥.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)效率(lv)突破改(gai)善與提升、⑦.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)物料管(guan)(guan)理與控制(zhi)(zhi)、⑧.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)成本控制(zhi)(zhi)與壓縮、⑨.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)5S與星級現(xian)場創建(jian)、⑩.班(ban)(ban)(ban)組(zu)(zu)團隊建(jian)設(she)與執行力提升。

  透(tou)過建立(li)健全班組“七大操作手冊、八大實施制度、十大訓(xun)練教材(cai)”,從“道、法、術、器(qi)”四個方位(wei)打造(zao)出班組建設整體解決(jue)方案。

  班(ban)組操作手冊(ce)的作用(yong)在于(yu)作業運(yun)用(yong),班(ban)組訓練教材(cai)的作用(yong)在于(yu)知識傳遞;知識轉(zhuan)化為行為,行為轉(zhuan)化為績效。

  外行談套路,內行談細節。

  高手與低(di)手做(zuo)出的(de)標(biao)(biao)準(zhun)(操作手冊、實施制度、訓(xun)練教(jiao)材(cai))在(zai)(zai)質(zhi)量上(shang)會(hui)有著天壤(rang)之別(bie),這里面(mian)隱藏著不少(shao)專業(ye)(ye)與訣竅。在(zai)(zai)建(jian)系統中我們始終要(yao)牢記的(de)是:標(biao)(biao)準(zhun)的(de)數量多(duo)少(shao)不是問(wen)題(ti)(ti),標(biao)(biao)準(zhun)的(de)質(zhi)量好壞才是問(wen)題(ti)(ti);不在(zai)(zai)于(yu)我們能擬定多(duo)少(shao)標(biao)(biao)準(zhun),而(er)在(zai)(zai)于(yu)我們能落地多(duo)少(shao)標(biao)(biao)準(zhun);所有標(biao)(biao)準(zhun)都需要(yao)來源(yuan)于(yu)班組(zu)(zu)業(ye)(ye)務(wu)(wu)、用于(yu)班組(zu)(zu)業(ye)(ye)務(wu)(wu)、指導班組(zu)(zu)業(ye)(ye)務(wu)(wu)。

  班組建設之做改善(shan)

  沒(mei)有標(biao)準(zhun)就(jiu)沒(mei)有改善(shan),沒(mei)有改善(shan)就(jiu)沒(mei)有標(biao)準(zhun)。標(biao)準(zhun)與改善(shan)相(xiang)輔相(xiang)成、珠(zhu)聯璧合。

  班組建設中,為什么要做改善?

  只有改善(shan)才(cai)能夠(gou)精進(jin)班組(zu)績效(xiao)目標(biao)之P(效(xiao)率)、Q(質(zhi)量)、C(成本(ben))、D(交貨(huo))、S(安全);只有改善(shan)才(cai)能夠(gou)使我們的標(biao)準(zhun)在SDCA循環中(zhong)越來越好。

  企業改(gai)善系統(tong)中,我(wo)們習(xi)慣于(yu)將改(gai)善分(fen)為四個層次,分(fen)別是自主(zhu)改(gai)善、專業改(gai)善、系統(tong)改(gai)善、突(tu)破改(gai)善;班組建設實(shi)施(shi)的多(duo)為自主(zhu)改(gai)善,所謂自主(zhu)改(gai)善,即(ji)以基層員工為主(zhu)體,基層管理者為骨干而實(shi)施(shi)的“點”式改(gai)善。

  這(zhe)種“點”式改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)(shan)的實施(shi)工(gong)(gong)具一般(ban)有QC七手(shou)法、IE七手(shou)法、8D法、A3報告、5Why、創意(yi)功夫、QCC品(pin)管圈等;這(zhe)種“點”式改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)(shan)具有小(課題(ti)小)、實(成(cheng)績實)、活(huo)(huo)(形式活(huo)(huo))、新(創意(yi)新)的特點;這(zhe)種“點”式改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)(shan)遵(zun)循(xun)先(xian)小后大、先(xian)易后難、先(xian)短后長的改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)(shan)原(yuan)則,多(duo)數(shu)選(xuan)擇員工(gong)(gong)身邊(bian)的改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)(shan)課題(ti),能夠解(jie)決的改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)(shan)課題(ti)來開展改(gai)(gai)善(shan)(shan)(shan)(shan)活(huo)(huo)動(dong)。

  班組建設之做改(gai)善的(de)改(gai)善形(xing)式(shi)主(zhu)要有兩類,一(yi)類是異常解決型改(gai)善,一(yi)類是目(mu)標(biao)達成型改(gai)善。

  異(yi)(yi)常解決型(xing)改(gai)(gai)善(shan):此類改(gai)(gai)善(shan)需緊密結合班組(zu)日清管理,對4M1E變化點和影響(xiang)每天量(liang)、質、本目標達(da)成(cheng)的(de)異(yi)(yi)常問(wen)題進行(xing)控制(zhi)和改(gai)(gai)善(shan);異(yi)(yi)常解決型(xing)改(gai)(gai)善(shan)需特(te)別強調“班組(zu)人均(jun)異(yi)(yi)常問(wen)題發現件(jian)數、班組(zu)重復異(yi)(yi)常問(wen)題發生件(jian)數、班組(zu)人均(jun)異(yi)(yi)常問(wen)題整改(gai)(gai)件(jian)數”的(de)追蹤(zong)和考核(he)。

  目(mu)標(biao)(biao)達(da)成型改(gai)(gai)(gai)善(shan):此類改(gai)(gai)(gai)善(shan)需要(yao)(yao)挑(tiao)戰更(geng)高績效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)(biao),如提升UPPH、OPE、OEE、*的(de)目(mu)標(biao)(biao)值;如果(guo)說異常解決型改(gai)(gai)(gai)善(shan)是每(mei)天都(dou)要(yao)(yao)關注并執行的(de),那么,目(mu)標(biao)(biao)達(da)成型改(gai)(gai)(gai)善(shan)就是在一(yi)個時期(qi)內(nei)要(yao)(yao)將績效(xiao)(xiao)目(mu)標(biao)(biao)由(you)多少(shao)提升到(dao)多少(shao);這種(zhong)改(gai)(gai)(gai)善(shan)是一(yi)種(zhong)見效(xiao)(xiao)快(kuai)、周期(qi)短(duan)(duan)的(de)高效(xiao)(xiao)改(gai)(gai)(gai)善(shan)方(fang)式。通(tong)過對選定的(de)范(fan)圍(wei)實施突破性改(gai)(gai)(gai)善(shan)活動,短(duan)(duan)期(qi)內(nei)取得(de)“量、質、本”等方(fang)面的(de)快(kuai)速改(gai)(gai)(gai)善(shan)成果(guo)。目(mu)標(biao)(biao)達(da)成型改(gai)(gai)(gai)善(shan)團隊的(de)成員通(tong)過人到(dao)現場,眼(yan)看現物,手改(gai)(gai)(gai)現狀,在“戰爭中學習戰斗”,既(ji)改(gai)(gai)(gai)善(shan)現場,又(you)做(zuo)到(dao)知行合一(yi);既(ji)培養改(gai)(gai)(gai)善(shan)人才,又(you)營(ying)造改(gai)(gai)(gai)善(shan)氛圍(wei)。

  練兵先練將。推行(xing)改善活(huo)動(dong)要想當(dang)(dang)好(hao)(hao)(hao)教練員(yuan),首先要當(dang)(dang)好(hao)(hao)(hao)運動(dong)員(yuan),因此,班組(zu)改善活(huo)動(dong)中(zhong)班組(zu)長(chang)必(bi)須身先士卒。班組(zu)建(jian)設之做改善,車(che)間主任和班組(zu)長(chang)在導入改善活(huo)動(dong)階(jie)段(duan)要當(dang)(dang)好(hao)(hao)(hao)宣傳(chuan)員(yuan),開展改善活(huo)動(dong)階(jie)段(duan)要當(dang)(dang)好(hao)(hao)(hao)指導員(yuan),改善活(huo)動(dong)遇到困難(nan)時要當(dang)(dang)好(hao)(hao)(hao)協調(diao)員(yuan),推廣改善成果階(jie)段(duan)要當(dang)(dang)好(hao)(hao)(hao)管理(li)員(yuan)。

  班組建設之做(zuo)改善,如(ru)(ru)(ru)何調動班組員工自動自發參與改善?如(ru)(ru)(ru)何提升班組員工的改善技能?如(ru)(ru)(ru)何使(shi)改善的有形成果越(yue)來(lai)越(yue)好?這些問(wen)題都是我們在班組建設中要深入思考的。

  記住,如果你(ni)不能(neng)改善班組的(de)問題(ti),你(ni)就會(hui)成(cheng)為班組的(de)問題(ti)。班組建設之做改善絕不是靠“1個不平凡(fan)的(de)人”,而(er)是依靠“100個平凡(fan)的(de)人”;1個人前(qian)進100米,不如100個人每人前(qian)進1米。

  班組建(jian)設之育人才

  毫無(wu)疑問,育人(ren)才是班組(zu)建(jian)設的(de)重中之重。

  沒(mei)有(you)標(biao)準(zhun),人才(cai)訓(xun)練(lian)沒(mei)有(you)載體;沒(mei)有(you)改善,人才(cai)訓(xun)練(lian)沒(mei)有(you)形式。靜態的標(biao)準(zhun)與(yu)動態的改善使班組人才(cai)育成既有(you)內容又有(you)形式。

  豐田公司在人才育成(cheng)方(fang)面有4句經典語錄值得我們(men)研(yan)究:①.課堂理(li)論不能(neng)培(pei)育優(you)(you)(you)秀人才,解決實(shi)(shi)際(ji)問題最(zui)能(neng)使員工(gong)成(cheng)長。②.人才培(pei)育是(shi)以改善為途徑(jing),通過(guo)實(shi)(shi)際(ji)的(de)(de)(de)訓練來完成(cheng)的(de)(de)(de)。③.通過(guo)制造優(you)(you)(you)質的(de)(de)(de)產品(pin)來培(pei)育優(you)(you)(you)秀的(de)(de)(de)人才。④.問題是(shi)改進(jin)的(de)(de)(de)機(ji)會(hui),是(shi)教育人的(de)(de)(de)機(ji)會(hui),解決問題的(de)(de)(de)過(guo)程(cheng),就(jiu)是(shi)培(pei)養(yang)人的(de)(de)(de)過(guo)程(cheng)。

  班組(zu)(zu)建設之育人(ren)才需要重點培養班組(zu)(zu)三類人(ren)才:班組(zu)(zu)操(cao)作人(ren)才、班組(zu)(zu)技術人(ren)才、班組(zu)(zu)管理人(ren)才。

  班(ban)組操作人(ren)才培(pei)養(yang)(yang):通(tong)過運用(yong)S-OJT訓練方(fang)法,解決(jue)傳統師(shi)傅帶徒(tu)弟培(pei)養(yang)(yang)操作人(ren)才的(de)弊(bi)端(duan)。S-OJT的(de)短期目標(biao)是在短時(shi)間內(nei)培(pei)養(yang)(yang)出即可獨(du)立頂崗(gang)的(de)操作工,長(chang)期目標(biao)是培(pei)養(yang)(yang)出技能全面、能夠(gou)處理(li)異常的(de)操作高手(shou)。

  S-OJT結構化在崗訓練(lian),克服了師傅帶徒弟方式的隨意性(xing),提高了技能(neng)訓練(lian)的學(xue)習效(xiao)能(neng)。通(tong)過高效(xiao)實施(shi)S-OJT,從深度上培(pei)養出超(chao)級(ji)熟(shu)練(lian)工,從寬度培(pei)養出多技能(neng)工。

  班組技(ji)術(shu)人(ren)(ren)(ren)才(cai)培(pei)養:通過運用“人(ren)(ren)(ren)才(cai)快速培(pei)養六定法”,使班組技(ji)術(shu)人(ren)(ren)(ren)才(cai)(工藝員(yuan)、設備員(yuan)、IE技(ji)術(shu)員(yuan)、關鍵操作崗位技(ji)術(shu)員(yuan)工等)的(de)培(pei)養周期縮(suo)短(duan),人(ren)(ren)(ren)才(cai)培(pei)養成本降(jiang)低。

  運用(yong)好“人才快速培養六定(ding)(ding)法”之定(ding)(ding)導師、定(ding)(ding)標準、定(ding)(ding)時(shi)間、定(ding)(ding)課題、定(ding)(ding)等(deng)級、定(ding)(ding)數量,解決技術人才培養內部(bu)經驗共享與傳承不足,人員成長重復投資,訓練(lian)中理論脫離實(shi)際,訓練(lian)無法直接(jie)創造(zao)效益等(deng)諸(zhu)多老大難問(wen)題。

  班(ban)組(zu)管(guan)理人才(cai)培養:通過運用“四(si)會班(ban)組(zu)長勝(sheng)任(ren)能力模(mo)型、學(xue)(xue)習(xi)路徑圖(tu)(tu)、TBP、SKB”等方法,使班(ban)組(zu)管(guan)理人才(cai)(班(ban)組(zu)長、質量管(guan)理員(yuan)等)快(kuai)速(su)達到崗位勝(sheng)任(ren)要求;通過學(xue)(xue)習(xi)路徑圖(tu)(tu)消除浪費(fei)學(xue)(xue)習(xi)活動,增(zeng)加有效學(xue)(xue)習(xi)活動,讓班(ban)組(zu)管(guan)理人員(yuan)成才(cai)路徑更加精益(快(kuai)速(su))。

  張瑞敏說:企業缺少的(de)不(bu)(bu)是(shi)人才,而是(shi)培(pei)養人才的(de)機制。員工(gong)的(de)素質(zhi)差不(bu)(bu)是(shi)你的(de)責任,但是(shi),不(bu)(bu)能提升員工(gong)的(de)素質(zhi)卻(que)是(shi)你的(de)責任。

  馬云(yun)說(shuo):我是公司的(de)(de)首席(xi)教育官。不會教育培訓的(de)(de)領導充其量(liang)只(zhi)能是一個監(jian)工。

  我如是(shi)(shi)說:不是(shi)(shi)以(yi)你(ni)的(de)標準去衡量(liang)班組(zu)員工(gong),而是(shi)(shi)以(yi)你(ni)的(de)標準去訓練(lian)班組(zu)員工(gong)。

  班組人才培(pei)養,是(shi)一(yi)個需(xu)(xu)要(yao)花費很多(duo)時間來探討的話題,今天(tian)就不多(duo)贅(zhui)述,我們只(zhi)需(xu)(xu)要(yao)明白:有人有出路,無(wu)才無(wu)未來,贏才贏天(tian)下。

  班組建(jian)(jian)設之建(jian)(jian)系(xi)(xi)統、做改善、育(yu)(yu)人(ren)才是一套“組合拳”,它們需要互聯互通,融合發展;當“建(jian)(jian)系(xi)(xi)統、做改善、育(yu)(yu)人(ren)才”彼此之間不再是“孤島(dao)”,班組建(jian)(jian)設的成功就會成為必然(ran)。

  

作者介紹:
姜上(shang)泉,近20年來(lai)成功為(wei)155家全球企業500強、中國企業500強和大(da)型上(shang)市公司進行培訓與輔導,曾受(shou)邀(yao)為(wei)北京大(da)學、清華大(da)學、中山大(da)學、上(shang)海(hai)交通大(da)學等多所*大(da)學授課。

近20年來其擁有獨立知識產權的培訓、咨詢產品貫通企業經營管理的各個階層,高層通過《利潤空間降本增效系統》學經營、做規劃;中層通過《業績突破精益管理系統》學管理、做改善;基層通過《夯實基礎卓越班組系統》學執行、做典范。
說明(ming):姜(jiang)上泉(quan)導師原創(chuang)文章,引用與轉載請注明(ming)出處和(he)作者。



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姜上泉
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