一、績效管理存在的常見問題
概念(nian)不清晰
績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)與績效(xiao)考核(he)(he)(he)是(shi)(shi)兩個不同的(de)(de)(de)(de)概念。很(hen)(hen)少有(you)人知(zhi)道(dao)什么是(shi)(shi)績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，以(yi)及(ji)績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)和績效(xiao)考核(he)(he)(he)究竟有(you)什么不一樣。人們(men)往往忽(hu)視績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)大系統(tong)，將績效(xiao)考核(he)(he)(he)單(dan)獨地(di)分裂(lie)出來進(jin)(jin)行(xing)。沒有(you)績效(xiao)計劃，也(ye)沒有(you)進(jin)(jin)行(xing)溝(gou)通，考核(he)(he)(he)完(wan)后考核(he)(he)(he)表一放，也(ye)沒有(you)下文了。這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)情況下，績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)結果(guo)當然(ran)不會(hui)很(hen)(hen)理(li)(li)(li)想。所以(yi)，在企業(ye)中推行(xing)績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)，最重(zhong)要(yao)也(ye)是(shi)(shi)首要(yao)的(de)(de)(de)(de)一步(bu)是(shi)(shi)對公司管(guan)(guan)理(li)(li)(li)層和員工(gong)進(jin)(jin)行(xing)“洗腦”，要(yao)使他(ta)們(men)明白，脫離了績效(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)的(de)(de)(de)(de)其它(ta)環節，單(dan)純拿(na)出績效(xiao)考核(he)(he)(he)來進(jin)(jin)行(xing)，是(shi)(shi)不會(hui)有(you)太(tai)理(li)(li)(li)想的(de)(de)(de)(de)結果(guo)的(de)(de)(de)(de)。
定位不明確
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)應用可以(yi)滿足許多(duo)目(mu)的(de)，每個(ge)公司(si)的(de)情(qing)況都(dou)不(bu)同，所以(yi)在實行管(guan)理(li)(li)時應該有自(zi)己的(de)目(mu)標(biao)重(zhong)(zhong)(zhong)點。有些企業可以(yi)將(jiang)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)上升到戰略執行的(de)高(gao)度，將(jiang)其(qi)看成是實現企業目(mu)標(biao)的(de)重(zhong)(zhong)(zhong)要工具。有些企業可以(yi)先把績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)當成調(diao)薪工具，成為企業激(ji)勵機制的(de)重(zhong)(zhong)(zhong)要部分。實際(ji)上，當問到許多(duo)企業的(de)管(guan)理(li)(li)者，他(ta)們的(de)企業究竟為什么實行績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)時候，大多(duo)數人(ren)并不(bu)能準確回(hui)答。實行績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)理(li)(li)，需要同企業所處的(de)具體階段和具體情(qing)況結合起來(lai)。
觀念難更新
當下，績(ji)效管(guan)理的(de)(de)理論層出不(bu)(bu)窮(qiong)。企業需要不(bu)(bu)斷學習新(xin)的(de)(de)理論，探(tan)索新(xin)理論在企業中的(de)(de)應用。但是，很多人無法跟上這種步伐。因(yin)此(ci)，績(ji)效管(guan)理也(ye)要與時俱進，不(bu)(bu)斷更新(xin)觀念。
太追(zhui)求完美
人(ren)們在設(she)計(ji)績(ji)(ji)效制度的時候，總(zong)是(shi)力(li)圖設(she)計(ji)得(de)全面、完(wan)美，或者追求流行(xing)的績(ji)(ji)效考(kao)核(he)方(fang)法。根(gen)據(ju)80/20法則(ze)，80%的工作產出(chu)(chu)是(shi)由20%的關(guan)鍵(jian)工作做出(chu)(chu)來的。考(kao)核(he)需要關(guan)注的是(shi)20%的關(guan)鍵(jian)工作。如果考(kao)核(he)得(de)太全面，突不(bu)出(chu)(chu)重點，考(kao)核(he)項(xiang)目(mu)太多，難以(yi)確定對績(ji)(ji)效起(qi)作用的關(guan)鍵(jian)行(xing)為，從(cong)而無(wu)法對員(yuan)工的行(xing)為改(gai)進提(ti)供指導。此外，企業力(li)圖將考(kao)核(he)表設(she)計(ji)得(de)完(wan)美，同(tong)時帶來了操作上的困難。過于追求考(kao)核(he)的方(fang)法，比如有的公司很推崇360度反饋，但(dan)是(shi)卻不(bu)想(xiang)一下自己的企業是(shi)否(fou)具備了實施這種績(ji)(ji)效考(kao)核(he)方(fang)法的文化背景。
民主化陷阱
在制定績(ji)(ji)效(xiao)目標的(de)(de)(de)時候(hou)，應該是由員工(gong)和主(zhu)(zhu)管共同(tong)商(shang)定績(ji)(ji)效(xiao)目標。但(dan)是由于人類的(de)(de)(de)自私心(xin)理(li)，除非s是那種喜(xi)歡追求成就(jiu)感和挑戰的(de)(de)(de)人，一般人都會給自己定的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)目標盡(jin)可能少一點(dian)，考核(he)標準(zhun)也要(yao)定的(de)(de)(de)寬松一點(dian)。民(min)主(zhu)(zhu)是必(bi)要(yao)的(de)(de)(de)，但(dan)過分民(min)主(zhu)(zhu)是不行的(de)(de)(de)。員工(gong)的(de)(de)(de)意見要(yao)征求，但(dan)不能一味(wei)遷就(jiu)。
指標難確(que)定
指標(biao)就是指從哪些方面來考(kao)核(he)員工。指標(biao)設計(ji)得不好，可能無(wu)法反映(ying)出員工的(de)(de)真實業(ye)績，甚至給(gei)出錯誤(wu)的(de)(de)反映(ying)。考(kao)核(he)指標(biao)的(de)(de)設計(ji)，可以(yi)說(shuo)是績效(xiao)管理中的(de)(de)一(yi)個難(nan)題(ti)。
標準難確(que)定
績效考(kao)核的標準(zhun)(zhun)如何確定，也(ye)是一個問題(ti)。如果(guo)標準(zhun)(zhun)太低，這樣的考(kao)核不會有什(shen)么意義(yi)，因(yin)為(wei)誰都可以達到(dao)。如果(guo)標準(zhun)(zhun)太高，員工即使拼盡全力也(ye)無法(fa)達到(dao)，士氣就會受到(dao)打(da)擊。俗話說，跳起來摘桃子是定標準(zhun)(zhun)的形象(xiang)比(bi)喻。
目標(biao)難量(liang)化
量(liang)化是設(she)計績效(xiao)考核指標和標準的一個基本(ben)原則。之所以量(liang)化，主要是因為它可(ke)以做(zuo)到客觀(guan)，排除主觀(guan)性和隨意性。但是，也不能(neng)太(tai)迷(mi)信量(liang)化了，希望(wang)什(shen)么都要量(liang)化。對于產量(liang)質量(liang)來說(shuo)，量(liang)化是沒問(wen)題(ti)的。但是對于工作態度等內容來說(shuo)，量(liang)化便(bian)顯得困難了。
不重視(shi)溝(gou)通
有(you)的(de)領導(dao)不(bu)清楚(chu)績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理的(de)意義，不(bu)了(le)(le)解(jie)溝通是貫穿于績效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理的(de)核(he)心(xin)。常見的(de)現(xian)象是：考核(he)分數(shu)是由(you)主管(guan)(guan)來打(da)，打(da)完就交給(gei)人力(li)資(zi)源部，下級也不(bu)清楚(chu)上級給(gei)自(zi)己打(da)了(le)(le)幾分。即(ji)使是員工先給(gei)自(zi)己打(da)分，再由(you)主管(guan)(guan)打(da)分，主管(guan)(guan)和員工打(da)的(de)分不(bu)一樣，主管(guan)(guan)也不(bu)會給(gei)員工解(jie)說。員工無從(cong)通過考核(he)了(le)(le)解(jie)自(zi)己有(you)哪些地方(fang)(fang)需要改(gai)進，因此做(zuo)得不(bu)好的(de)地方(fang)(fang)以后依然做(zuo)得不(bu)好。
二、做好績效管理的(de)方法
績效(xiao)管理(li)的目的就是(shi)讓員工保持工作斗志，此時最恰當的手段是(shi)將(jiang)設定目標和提供(gong)支持反饋結(jie)合起來同時開(kai)展(zhan)。
設(she)定目標
在設(she)定(ding)目(mu)標(biao)(biao)(biao)的時候(hou)，最重(zhong)要的是要可檢視(shi)，即確認能(neng)回答這個問題：“我(wo)如何得知已經成功了(le)？”必須確定(ding)所設(she)立(li)的目(mu)標(biao)(biao)(biao)與整(zheng)體組織(zhi)(zhi)目(mu)標(biao)(biao)(biao)相(xiang)(xiang)吻合(he)。還(huan)必須保(bao)證每(mei)(mei)一(yi)項任務(wu)甚至是每(mei)(mei)一(yi)個行動都是把員(yuan)工(gong)、團(tuan)隊或整(zheng)體組織(zhi)(zhi)推向同一(yi)個方向。員(yuan)工(gong)需要了(le)解自己(ji)的工(gong)作如何與組織(zhi)(zhi)目(mu)標(biao)(biao)(biao)相(xiang)(xiang)連接(jie)，自己(ji)該怎樣(yang)做才能(neng)創造更高的價值。相(xiang)(xiang)關性很重(zhong)要。“
為了保(bao)證相(xiang)關(guan)性，企業(ye)要實施(shi)“倒(dao)推思(si)維(wei)”模(mo)式。這是(shi)因(yin)(yin)為“倒(dao)推思(si)維(wei)”將(jiang)現實問題(ti)和緊迫因(yin)(yin)素融(rong)合(he)在(zai)一(yi)起考慮。如若(ruo)不然，人(ren)們很容易設(she)定(ding)一(yi)個未(wei)來(lai)6個月后的目(mu)標，然后說：“時(shi)間(jian)還早著(zhu)呢，我現在(zai)什么都不需要做。”倒(dao)推思(si)維(wei)能幫助員工(gong)認識(shi)到，若(ruo)想在(zai)/月/日(ri)(ri)實現一(yi)定(ding)目(mu)標，就必須在(zai)本周內完成X，Y，Z任務。通過倒(dao)推思(si)維(wei)，員工(gong)能看到里程碑和行動步驟，但未(wei)必以月份為單位(wei)，也(ye)可以細化(hua)到周，甚至制定(ding)每(mei)日(ri)(ri)任務管理系統作(zuo)為每(mei)日(ri)(ri)行動步驟。
提供反饋和(he)支持
企業領導人若想保持員(yuan)工的(de)工作(zuo)意愿(yuan)和工作(zuo)績效，則(ze)需(xu)掌握的(de)第(di)二項技能是如(ru)何提(ti)供(gong)每日教練、支持和資(zi)源，從而幫助(zhu)員(yuan)工實現(xian)所設定的(de)目(mu)(mu)標(biao)。而若想達成上述目(mu)(mu)標(biao)，經理們(men)需(xu)要(yao)養成提(ti)供(gong)頻(pin)繁(fan)反饋的(de)工作(zuo)習慣。必(bi)須及時提(ti)供(gong)反饋，而且(qie)當(dang)員(yuan)工需(xu)要(yao)的(de)時候，必(bi)須擅(shan)長提(ti)供(gong)清(qing)晰(xi)的(de)指導。同時，必(bi)須擅(shan)長與(yu)員(yuan)工進行以解決問(wen)題為目(mu)(mu)標(biao)的(de)對(dui)話。這(zhe)類(lei)似(si)于(yu)“你這(zhe)么(me)做(zuo)了。你沒有達成我們(men)期望的(de)結果。我們(men)回(hui)顧一下哪里出了問(wen)題，然(ran)后通(tong)過頭腦風暴找找原因。現(xian)在情況如(ru)何？我們(men)怎么(me)改才能實現(xian)目(mu)(mu)標(biao)？”
此外(wai)，還有一(yi)個特別的(de)反(fan)(fan)(fan)饋(kui)形(xing)式，即發展反(fan)(fan)(fan)饋(kui)。這是(shi)(shi)關(guan)于員工(gong)當前表現的(de)對話。很多情況下，這種(zhong)反(fan)(fan)(fan)饋(kui)的(de)操(cao)作比較(jiao)難，因為(wei)這是(shi)(shi)關(guan)于員工(gong)的(de)發展，通常會涉(she)及到員工(gong)行為(wei)、態度和(he)信(xin)仰(yang)的(de)問(wen)題(ti)。企業領導人要先(xian)獲取員工(gong)的(de)同(tong)意(yi)，然(ran)后再實施反(fan)(fan)(fan)饋(kui)。好消息是(shi)(shi)經理們可以提供幾乎任何(he)形(xing)式的(de)反(fan)(fan)(fan)饋(kui)，只要他們不(bu)把主觀判斷(duan)和(he)指(zhi)責情緒放進去。關(guan)鍵(jian)是(shi)(shi)在實施反(fan)(fan)(fan)饋(kui)時，一(yi)定(ding)要認為(wei)員工(gong)的(de)意(yi)愿是(shi)(shi)良好的(de)，只要他們已(yi)經獲得并可以支配足夠的(de)信(xin)息、技術和(he)能力，每(mei)個人都(dou)希望做到最好。如若(ruo)不(bu)然(ran)，就采(cai)取碰到問(wen)題(ti)研(yan)究(jiu)一(yi)下的(de)辦法
很多時候，領導人(ren)會陷(xian)入(ru)困境，連(lian)最有經驗(yan)的領導人(ren)也(ye)會感到(dao)難以處理。
在當(dang)前經濟(ji)形勢下，當(dang)領導人(ren)所在的行(xing)業發(fa)展健康(kang)的時候，挑(tiao)戰只是去避開(kai)周圍可能的厄運和困境，讓(rang)自己時刻(ke)處在良好的環境中。然而，當(dang)行(xing)業大環境變得(de)惡劣(lie)的時候，經理(li)們的挑(tiao)戰就更加艱巨。對他們來說，還(huan)要(yao)處理(li)一大堆(dui)的情感(gan)問題。
無論在哪種情況下，領(ling)導人(ren)都(dou)需要倒推著(zhu)看，認清當前的(de)情況。也不得不盡量多地嘗試(shi)和借鑒過往的(de)經(jing)驗(yan)。大(da)多數人(ren)在進行這種反思的(de)時(shi)候，都(dou)用兩個標(biao)準來(lai)評判是(shi)否是(shi)成功的(de)老板。第一個因素是(shi)能否為員(yuan)工(gong)設定有意義的(de)目標(biao)，第二個是(shi)能否提供指(zhi)導和支持來(lai)幫助(zhu)員(yuan)工(gong)保持工(gong)作熱情和績效表現——即使在最困難的(de)時(shi)期。
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