在企業的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理有一種(zhong)跟風現(xian)象，就(jiu)是(shi)看(kan)到(dao)流行什么(me)，比如BSC、OKR，就(jiu)想照搬到(dao)自己企業，好(hao)像運(yun)用(yong)(yong)了*潮的(de)(de)(de)工(gong)(gong)(gong)具(ju)，自己的(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)考(kao)核就(jiu)能有效(xiao)了，可惜(xi)大多的(de)(de)(de)結果是(shi)無疾而(er)終(zhong)，然后(hou)反(fan)過來抱怨(yuan)工(gong)(gong)(gong)具(ju)不好(hao)用(yong)(yong)，這(zhe)(zhe)其實(shi)是(shi)沒有真正了解各(ge)項績(ji)效(xiao)評價工(gong)(gong)(gong)具(ju)的(de)(de)(de)原理及(ji)適用(yong)(yong)范圍而(er)導致(zhi)的(de)(de)(de)。早期(qi)工(gong)(gong)(gong)業企業，績(ji)效(xiao)考(kao)核關注的(de)(de)(de)是(shi)產(chan)量和效(xiao)率(lv)，運(yun)用(yong)(yong)的(de)(de)(de)是(shi)工(gong)(gong)(gong)作指標法，到(dao)一九五四(si)年，美(mei)國(guo)管(guan)理大師**，在管(guan)理的(de)(de)(de)實(shi)踐藝術(shu)中，提出了目標管(guan)理簡稱MBO這(zhe)(zhe)一理論后(hou)，目標管(guan)理開(kai)始在企業得到(dao)廣泛實(shi)踐，用(yong)(yong)于衡量工(gong)(gong)(gong)作成果，目標管(guan)理的(de)(de)(de)特點及(ji)意義主(zhu)要在于以下四(si)點：
一(yi)、目標管(guan)理是參(can)與(yu)管(guan)理的一(yi)種(zhong)形(xing)式，注重目標，層層分解(jie)，將企業的價值與(yu)責任傳遞給員工。
二、強(qiang)調自我控制，員工圍繞崗(gang)位價值開展工作。
三、促(cu)使權利下(xia)放(fang)，確保責權對等。
四、結(jie)果導向，考核可信度高。
目標(biao)管(guan)理(li)(li)是現(xian)代企業績效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)起源，現(xian)代企業績效(xiao)管(guan)理(li)(li)的(de)基礎理(li)(li)念，基本(ben)都(dou)來源于目標(biao)管(guan)理(li)(li)，當然(ran)目標(biao)管(guan)理(li)(li)法也并非(fei)十全十美，它也存(cun)在(zai)一(yi)定(ding)的(de)缺陷與不足(zu)，主(zhu)要有以(yi)下三點(dian)：
一(yi)、總有些目標是難以量(liang)化(hua)的(de)。
二、目(mu)(mu)標(biao)管理聚焦于(yu)短(duan)期(qi)目(mu)(mu)標(biao)，即(ji)能在當年度進行測量的(de)目(mu)(mu)標(biao)，這可能導(dao)致產(chan)生(sheng)過度追求短(duan)期(qi)目(mu)(mu)標(biao)，而損害(hai)企業長期(qi)發(fa)展(zhan)的(de)行為。
三、結果導向(xiang)存在運氣成分，忽視了員工過程(cheng)中的貢獻。
因此，在目(mu)(mu)標管理(li)理(li)論(lun)的(de)(de)(de)基礎(chu)上，后續(xu)又衍(yan)生出現在經常(chang)用(yong)(yong)到(dao)的(de)(de)(de)KPI（關鍵(jian)業(ye)績指標法(fa)）、BSC（平(ping)衡積分(fen)卡）、OKR（目(mu)(mu)標與關鍵(jian)結(jie)果(guo)法(fa)）等(deng)工(gong)(gong)具，這三項工(gong)(gong)具都是在完善目(mu)(mu)標管理(li)基礎(chu)上的(de)(de)(de)延伸使(shi)用(yong)(yong)，可以簡單概(gai)括為(wei)KPI，相當于是目(mu)(mu)標管理(li)的(de)(de)(de)直接進化版本，聚(ju)焦于關注核心指標，其通(tong)用(yong)(yong)性最強，平(ping)衡積分(fen)卡是多維度(du)KPI的(de)(de)(de)集合(he)，解決的(de)(de)(de)是目(mu)(mu)標管理(li)的(de)(de)(de)短期(qi)性問題，聚(ju)焦要于企業(ye)可持(chi)續(xu)發展，更適合(he)于運用(yong)(yong)于企業(ye)經營管理(li)者，OKR使(shi)用(yong)(yong)量化的(de)(de)(de)過(guo)程來間接衡量結(jie)果(guo)，解決的(de)(de)(de)是工(gong)(gong)作成果(guo)，無法(fa)直接量化衡量的(de)(de)(de)問題。
以(yi)上主(zhu)要(yao)是(shi)(shi)針對工(gong)作成果(guo)的(de)評(ping)(ping)價(jia)工(gong)具(ju)，當(dang)需要(yao)對行(xing)(xing)為表(biao)現(xian)，也就(jiu)是(shi)(shi)員工(gong)的(de)能力和(he)態度。比如：解(jie)決問題(ti)能力、團(tuan)隊精(jing)神、客戶意識的(de)方面進行(xing)(xing)評(ping)(ping)價(jia)時，往(wang)往(wang)是(shi)(shi)沒(mei)(mei)法用(yong)客觀(guan)(guan)的(de)數據進行(xing)(xing)衡量的(de)，比如無法用(yong)參加多少(shao)次活動(dong)，提供多少(shao)次建議(yi)等換算(suan)出(chu)(chu)誰(shui)(shui)的(de)團(tuan)隊精(jing)神是(shi)(shi)八十分還是(shi)(shi)一百分？即(ji)使(shi)可以(yi)給(gei)出(chu)(chu)評(ping)(ping)判的(de)標(biao)準，但還是(shi)(shi)需要(yao)考核者進行(xing)(xing)主(zhu)觀(guan)(guan)評(ping)(ping)價(jia)，主(zhu)觀(guan)(guan)評(ping)(ping)價(jia)工(gong)具(ju)很早就(jiu)已經廣泛使(shi)用(yong)。比如：比較法、排序法、關鍵(jian)事件法，其中圖標(biao)等級法是(shi)(shi)使(shi)用(yong)率(lv)及有效(xiao)性最高的(de)，績效(xiao)評(ping)(ping)價(jia)工(gong)具(ju)本(ben)身(shen)沒(mei)(mei)有優(you)劣(lie)，進行(xing)(xing)選(xuan)擇時取決于評(ping)(ping)價(jia)對象是(shi)(shi)誰(shui)(shui)，是(shi)(shi)評(ping)(ping)價(jia)對方的(de)成果(guo)還是(shi)(shi)過(guo)程，同時還要(yao)綜合考慮企(qi)業自身(shen)的(de)發展狀況和(he)管理水(shui)平(ping)，這樣才能為自己的(de)企(qi)業量身(shen)打造適合自己的(de)方法工(gong)具(ju)。
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