績效考(kao)核管理
績效考核，是公司(si)對員工(gong)工(gong)作(zuo)成效的評價方法和(he)獎罰機制，參與(yu)績效考核的對象上至(zhi)總經理、下(xia)至(zhi)普(pu)通員工(gong)，各家公司(si)不(bu)盡相同。
筆者(zhe)培(pei)訓過一家企(qi)業，所有副總以上(shang)都不考核，名曰(yue)穩定軍心，實為回避問(wen)題(ti)。如(ru)果業績都很過硬(ying)，就不會影響收入(ru)，何來(lai)軍心不穩的(de)可能？此舉(ju)就是(shi)掩耳盜鈴。
還有更多的企業，績效(xiao)考(kao)核(he)方案是人(ren)力資源部負責人(ren)做的。最后由總(zong)經理簽字確認。總(zong)經理的考(kao)核(he)標準就由董事會決定。但當總(zong)經理就是公司(si)的老板時，那誰給他制(zhi)定考(kao)核(he)標準？
老板會說：如果我的(de)績效不好，我是(shi)最直接的(de)受害(hai)者，我的(de)損(sun)失何止幾(ji)千幾(ji)萬，難道(dao)還要考核我，豈(qi)不是(shi)多此(ci)一舉(ju)浪費時間？
如果考核的(de)目的(de)只是為了扣錢，那上述的(de)話是成立的(de)。但績效考核的(de)意(yi)義遠不(bu)止于此。
首(shou)先，績效(xiao)考核項(xiang)的設置，是(shi)幫助總經理梳(shu)理出公司整(zheng)體的年(nian)度(du)工作重點(dian)，制定目(mu)(mu)標、并(bing)把目(mu)(mu)標進行(xing)量化和可視(shi)化，對主要工作方向進行(xing)鎖定，否(fou)則容易朝令夕改，會讓下屬無所適從。
其次，總經理有了目標(biao)，才可能科學地分解得出下(xia)屬應有的目標(biao)。制(zhi)定(ding)公司整體的目標(biao)體系。目標(biao)的制(zhi)定(ding)應該(gai)自上而下(xia)。無上游，何來下(xia)游？
其三(san)，到了(le)期末(mo)，有(you)了(le)考(kao)核(he)結(jie)果(guo)，要把目標和(he)實際進(jin)行(xing)對比，進(jin)行(xing)“P-D-C-A”。如果(guo)沒(mei)有(you)考(kao)核(he)，就不知道具體的(de)差距有(you)多少，即便知道問(wen)題是出(chu)在哪(na)里，但因為沒(mei)有(you)明確的(de)數值，也很難確定進(jin)行(xing)改(gai)善(shan)所需的(de)工作量和(he)投入，不利于下一(yi)期的(de)工作規劃。
對(dui)總(zong)經理既是老板的(de)二合一身份的(de)績(ji)效考(kao)核(he)，考(kao)核(he)的(de)結果并(bing)不用(yong)于兌現經濟獎(jiang)罰(fa)，而是要對(dui)公司運營(ying)管理情況進行全面地反饋(kui)，及時調整，保證以后做得更好。
中(zhong)小(xiao)企業的老板，常常模糊(hu)了(le)董事長和(he)總經理(li)的崗位職能界限，也不(bu)清晰總經理(li)應該(gai)如(ru)何當(dang)。我常問老板一(yi)(yi)句話：“如(ru)果您(nin)聘請了(le)一(yi)(yi)位職業總經理(li)，像您(nin)現(xian)在(zai)一(yi)(yi)樣的方式管(guan)理(li)整個(ge)公司，您(nin)滿意嗎？所以，您(nin)對(dui)自己這個(ge)總經理(li)打幾分(fen)？有沒有一(yi)(yi)個(ge)科學(xue)的評(ping)價體系(xi)？”
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