要(yao)保證績效(xiao)管(guan)理(li)反映企業(ye)(ye)的戰(zhan)略(lve)意圖，首先要(yao)吃(chi)透企業(ye)(ye)的戰(zhan)略(lve)，這是下(xia)一步(bu)優(you)化績效(xiao)考(kao)核和績效(xiao)管(guan)理(li)流程(cheng)的基礎(chu)。
亟待(dai)解決的問(wen)題
說起績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)，如今(jin)幾乎所有(you)的(de)(de)企(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)者都(dou)接受了這一理(li)(li)念，而且有(you)越來越多的(de)(de)企(qi)業(ye)已經建立或正在(zai)(zai)建立績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)體系。但(dan)是(shi)，在(zai)(zai)我們的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)咨詢實踐中遇到的(de)(de)很多企(qi)業(ye)，由(you)于(yu)種種原因(yin)，在(zai)(zai)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)推進實施上出現了各種各樣的(de)(de)問(wen)題(ti)，輕則對企(qi)業(ye)業(ye)績(ji)(ji)(ji)提升沒有(you)產(chan)生積極作用，嚴重(zhong)的(de)(de)反而影響了企(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)運行效(xiao)(xiao)(xiao)率，打擊了部門(men)和員(yuan)工(gong)的(de)(de)積極性，給(gei)企(qi)業(ye)帶來動蕩和不安(an)定(ding)因(yin)素。這樣的(de)(de)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)既(ji)沒有(you)“績(ji)(ji)(ji)”，又(you)沒有(you)“效(xiao)(xiao)(xiao)”。
本次案例中的(de)(de)福斯頓(dun)(dun)集(ji)團(tuan)就是這樣的(de)(de)一個企業。該(gai)集(ji)團(tuan)于2007年(nian)底(di)引入(ru)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)體(ti)系(xi)，經過(guo)近兩年(nian)的(de)(de)實(shi)施，效(xiao)(xiao)果并不理(li)(li)想(xiang)。一方(fang)面，在績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)體(ti)系(xi)設(she)計(ji)上(shang)，指標(biao)與(yu)集(ji)團(tuan)戰略的(de)(de)結合度不高(gao)，沒有體(ti)現集(ji)團(tuan)的(de)(de)戰略意(yi)圖(tu)，導致(zhi)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)核將(jiang)部門工(gong)作(zuo)(zuo)重點引向(xiang)錯誤的(de)(de)方(fang)向(xiang)，從而影(ying)響集(ji)團(tuan)的(de)(de)整體(ti)業績(ji)；另(ling)一方(fang)面，績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)責任分工(gong)和流程設(she)計(ji)不合理(li)(li)，增加了管(guan)(guan)理(li)(li)人(ren)員的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)負擔，降低了管(guan)(guan)理(li)(li)運行效(xiao)(xiao)率。所以(yi)，如何(he)優化績(ji)效(xiao)(xiao)指標(biao)體(ti)系(xi)、明確績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)責任分工(gong)，并理(li)(li)順績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)流程，是福斯頓(dun)(dun)集(ji)團(tuan)亟待解(jie)決的(de)(de)問(wen)題。
我們(men)的解決方法
我們專家團隊(dui)基于自身(shen)多年的(de)咨詢經驗和(he)對(dui)福斯(si)頓集(ji)團的(de)深入(ru)調研，有針對(dui)性地(di)提出了“S-I-P”三步法(fa)，成功地(di)解(jie)決了該集(ji)團績效管理存在的(de)問題。
1、分析集團(tuan)戰略(lve)(lve)——確保(bao)績(ji)效管理為企(qi)業戰略(lve)(lve)服務
績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)作為企(qi)(qi)業(ye)戰略實施效(xiao)(xiao)果的(de)檢驗手段(duan)，必(bi)須反映企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰略意圖。要(yao)保證(zheng)績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)反映企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰略意圖，首先(xian)要(yao)吃透企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰略，這(zhe)是下一步優化績(ji)效(xiao)(xiao)指標和績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理(li)流程的(de)基(ji)礎。企(qi)(qi)業(ye)的(de)戰略可分為以下四個層級：
第一層：基本戰(zhan)略(lve)，包括企業的使命(ming)、愿(yuan)景、戰(zhan)略(lve)總目(mu)標。
第(di)二層：發展戰略(lve)，包括企(qi)業(ye)(ye)的業(ye)(ye)務(wu)范圍和(he)(he)業(ye)(ye)務(wu)組合；每種業(ye)(ye)務(wu)采(cai)取拓展、維持(chi)還是收縮的發展戰略(lve)；產品(pin)、地域和(he)(he)客戶的選擇；是采(cai)取單一業(ye)(ye)務(wu)還是多(duo)元化發展，等等。
第三層：競(jing)爭(zheng)(zheng)戰略，主要描述各業務單元如(ru)何開展競(jing)爭(zheng)(zheng)，根據戰略優勢(shi)和市(shi)場范圍，是采取低成本，差異化(hua)，還是采取集中化(hua)的競(jing)爭(zheng)(zheng)手段。
第四層：職(zhi)能戰略(lve)，主要描述(shu)通過(guo)哪些(xie)方面的努力來增強競(jing)爭力，如在(zai)財務(wu)、營銷、人(ren)力資源、物(wu)流、生產、研發、采(cai)購等條(tiao)線(xian)采(cai)取何種(zhong)措施來支持組(zu)織的競(jing)爭戰略(lve)。
對第四層戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)的(de)準確(que)把(ba)握，對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標的(de)優化和管理(li)流程的(de)設計有(you)直(zhi)接的(de)指(zhi)導作(zuo)用(yong)。然而，福(fu)(fu)斯頓集(ji)(ji)團的(de)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)描述僅(jin)僅(jin)做到了(le)第三層，所(suo)以出現了(le)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)指(zhi)標體系不能(neng)反映企業(ye)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)意圖的(de)問題。于是，泛太和福(fu)(fu)斯頓集(ji)(ji)團高管團隊(dui)一起，明(ming)確(que)了(le)企業(ye)在(zai)財務、人力資源、物(wu)流、生產、研發(fa)、采購等(deng)各條(tiao)線的(de)職(zhi)能(neng)戰(zhan)略(lve)(lve)(lve)，并把(ba)它們“翻譯”成對績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的(de)要求。
2、優(you)化指(zhi)標(biao)體(ti)系——突出工作重點、反(fan)映企業戰略意圖(tu)
績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)作(zuo)為(wei)部(bu)門(men)或個人業績(ji)(ji)(ji)水平的(de)直觀體現，它(ta)在績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)中的(de)重要(yao)性不言而喻，所以企業管理(li)者對(dui)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)的(de)設置往(wang)(wang)往(wang)(wang)非常重視。然而，福斯頓集團在制定績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)的(de)時候(hou)犯了一個錯誤(wu)，那就是(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)過于全面和細(xi)致，統統量化為(wei)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)指標(biao)(biao)進(jin)行(xing)考(kao)核。例如，客戶服務部(bu)和網絡(luo)部(bu)就分別(bie)“背”了38項(xiang)和36項(xiang)考(kao)核指標(biao)(biao)。這樣(yang)做的(de)結果，不但(dan)增加了員工(gong)的(de)工(gong)作(zuo)負擔，績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)考(kao)核結果又與(yu)最終的(de)財(cai)務業績(ji)(ji)(ji)相(xiang)差甚遠。于是(shi)員工(gong)開始(shi)懷疑績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)的(de)科學性，對(dui)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)制度開始(shi)不認(ren)同，管理(li)者也陷入了是(shi)否繼(ji)續執行(xing)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)(xiao)管理(li)的(de)掙(zheng)扎之中。
在對福斯(si)頓集團的(de)戰略(lve)有(you)(you)了清晰的(de)解讀(du)之后(hou)，我們運用公司“戰略(lve)分解法(fa)”將(jiang)公司的(de)戰略(lve)層(ceng)(ceng)層(ceng)(ceng)分解為(wei)績效考(kao)(kao)核指(zhi)標。具體(ti)的(de)步(bu)驟分為(wei)三步(bu)。第(di)一步(bu)，在戰略(lve)解讀(du)的(de)基礎上(shang)(shang)，考(kao)(kao)慮(lv)(lv)在整個公司層(ceng)(ceng)級(ji)上(shang)(shang)有(you)(you)哪些(xie)成功的(de)關(guan)(guan)鍵(jian)因(yin)素。第(di)二(er)步(bu)，在單個部(bu)門(men)(men)層(ceng)(ceng)級(ji)上(shang)(shang)，考(kao)(kao)慮(lv)(lv)要實現這(zhe)些(xie)成功的(de)關(guan)(guan)鍵(jian)因(yin)素，某(mou)(mou)個具體(ti)的(de)部(bu)門(men)(men)能做出哪些(xie)貢獻，把這(zhe)些(xie)貢獻按(an)重要程度進行排序，位(wei)(wei)置靠前的(de)貢獻用績效指(zhi)標進行匹配，從(cong)而得到部(bu)門(men)(men)考(kao)(kao)核指(zhi)標。這(zhe)一步(bu)使(shi)用部(bu)門(men)(men)職(zhi)(zhi)責(ze)分析(xi)和工作(zuo)流程分析(xi)的(de)方(fang)法(fa)完成。第(di)三步(bu)，在單個職(zhi)(zhi)位(wei)(wei)層(ceng)(ceng)級(ji)，考(kao)(kao)慮(lv)(lv)某(mou)(mou)個職(zhi)(zhi)位(wei)(wei)在完成部(bu)門(men)(men)貢獻時必須輸出哪些(xie)關(guan)(guan)鍵(jian)的(de)工作(zuo)成果，并匹配以崗位(wei)(wei)績效指(zhi)標。這(zhe)一步(bu)使(shi)用崗位(wei)(wei)職(zhi)(zhi)責(ze)分析(xi)的(de)方(fang)法(fa)完成，同時也要考(kao)(kao)慮(lv)(lv)到每個崗位(wei)(wei)工作(zuo)中可(ke)能遇(yu)到的(de)特(te)殊問題。
通過將公(gong)司戰略進行準確(que)的(de)分解，并對(dui)原有(you)績效(xiao)指標(biao)體(ti)系中的(de)非戰略性指標(biao)進行大膽的(de)舍棄，我們把(ba)每個(ge)(ge)部(bu)門(men)平均承擔的(de)績效(xiao)指標(biao)數從原來(lai)(lai)(lai)的(de)將近30個(ge)(ge)降低(di)到15個(ge)(ge)左右，把(ba)每個(ge)(ge)崗位平均承擔的(de)績效(xiao)指標(biao)數從原來(lai)(lai)(lai)的(de)16個(ge)(ge)降低(di)到6個(ge)(ge)左右。后(hou)來(lai)(lai)(lai)的(de)實踐表明，這(zhe)一改變(bian)更能反應企業的(de)戰略意圖，對(dui)部(bu)門(men)和(he)員工的(de)工作(zuo)(zuo)重(zhong)點起(qi)到了(le)很強的(de)引(yin)導(dao)和(he)激勵作(zuo)(zuo)用。
3、管理(li)流(liu)程設(she)計——明確責任分工(gong)，理(li)順工(gong)作流(liu)程
眾所周知，績(ji)效(xiao)(xiao)管(guan)理分為(wei)績(ji)效(xiao)(xiao)計劃、績(ji)效(xiao)(xiao)指導(dao)、績(ji)效(xiao)(xiao)評(ping)估和績(ji)效(xiao)(xiao)反饋四大階(jie)段。
每個階(jie)段的(de)(de)責任(ren)分(fen)工(gong)(gong)和(he)工(gong)(gong)作流程(cheng)(cheng)各不(bu)相同。不(bu)合理(li)(li)(li)的(de)(de)責任(ren)分(fen)工(gong)(gong)和(he)流程(cheng)(cheng)設計(ji)往往會(hui)導(dao)致多頭管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)、管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)缺位、流程(cheng)(cheng)冗(rong)長(chang)或(huo)效率(lv)低下。福(fu)斯頓集團(tuan)就存在這樣的(de)(de)問題。比如，業(ye)務(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)門員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)考(kao)核目(mu)標是由直線經理(li)(li)(li)來(lai)下達，而(er)員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)日常(chang)工(gong)(gong)作情況、目(mu)標完成情況則由人力(li)資(zi)源(yuan)部(bu)(bu)(bu)(bu)和(he)綜合部(bu)(bu)(bu)(bu)來(lai)檢查考(kao)核，可業(ye)務(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)門最終還要(yao)向職能部(bu)(bu)(bu)(bu)門經理(li)(li)(li)要(yao)本部(bu)(bu)(bu)(bu)門的(de)(de)考(kao)核結果。本來(lai)一個由直線經理(li)(li)(li)全權負責的(de)(de)計(ji)劃、實施、檢查、提升構(gou)成的(de)(de)完整績效管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)系統斷(duan)成兩截，導(dao)致管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)流程(cheng)(cheng)冗(rong)長(chang)、效率(lv)低，業(ye)務(wu)部(bu)(bu)(bu)(bu)門經理(li)(li)(li)對員(yuan)工(gong)(gong)績效輔導(dao)失去(qu)興趣，出現(xian)(xian)你考(kao)核你的(de)(de)，我干我的(de)(de)，考(kao)核與管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)相脫節(jie)的(de)(de)現(xian)(xian)象。
我(wo)們根(gen)據福斯頓(dun)集團的(de)實際(ji)情況，建(jian)立了(le)一套直線績效考(kao)(kao)核(he)(he)(he)體系。涉(she)及績效工(gong)資計算(suan)的(de)，由(you)直線部(bu)門領(ling)導(dao)來考(kao)(kao)核(he)(he)(he)；對于個人成長指(zhi)標(biao)、紀檢、審計等方(fang)面的(de)考(kao)(kao)察，則由(you)人力資源部(bu)和其他職能(neng)部(bu)門來考(kao)(kao)核(he)(he)(he)；最(zui)后的(de)薪(xin)酬計算(suan)與(yu)發放，歸(gui)人力資源部(bu)和財務部(bu)負責(ze)。同時，針對業(ye)務經理(li)，一方(fang)面合理(li)安(an)排其工(gong)作(zuo)時間和工(gong)作(zuo)內(nei)容，另一方(fang)面把(ba)績效管理(li)工(gong)作(zuo)的(de)成效作(zuo)為指(zhi)標(biao)，納入到他們的(de)考(kao)(kao)核(he)(he)(he)范圍內(nei)，以(yi)調動其積(ji)極性。
在工(gong)作流(liu)程上，我們通過(guo)精心設計，對(dui)每一個(ge)步驟都進行了(le)詳(xiang)細(xi)的規定，哪個(ge)部(bu)門、哪個(ge)崗位在什(shen)么(me)時間完成什(shen)么(me)事(shi)情，使用到(dao)哪份表(biao)單等(deng)，都有(you)明確的界定。
實(shi)施結果
再好(hao)的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)(li)方案和管(guan)(guan)理(li)(li)制度(du)(du)，也離不(bu)開嚴格準確(que)的(de)(de)執行(xing)。經過福斯頓集團(tuan)(tuan)管(guan)(guan)理(li)(li)團(tuan)(tuan)隊(dui)和我們咨詢團(tuan)(tuan)隊(dui)近(jin)一年(nian)的(de)(de)共同(tong)努力，該集團(tuan)(tuan)的(de)(de)績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)工(gong)作(zuo)取得(de)了(le)長(chang)足(zu)的(de)(de)進步。首先，工(gong)作(zuo)流程順暢(chang)，責(ze)任(ren)分(fen)工(gong)明確(que)，績效(xiao)(xiao)(xiao)工(gong)作(zuo)效(xiao)(xiao)(xiao)率大(da)大(da)提(ti)高。部門(men)(men)季度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)工(gong)作(zuo)時(shi)間從(cong)(cong)原來的(de)(de)兩(liang)周(zhou)縮短(duan)到(dao)5天；個(ge)人年(nian)度(du)(du)考(kao)(kao)核(he)工(gong)作(zuo)時(shi)間從(cong)(cong)原來的(de)(de)半(ban)個(ge)月縮短(duan)為一周(zhou)。其次(ci)，各業務(wu)部門(men)(men)直線經理(li)(li)和廣大(da)基(ji)層(ceng)員(yuan)工(gong)對績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)工(gong)作(zuo)的(de)(de)參與度(du)(du)和認可度(du)(du)有(you)明顯(xian)的(de)(de)提(ti)高，員(yuan)工(gong)對績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)的(de)(de)抱怨少了(le)，支持和配(pei)合(he)多了(le)。最(zui)后，由(you)于績效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)理(li)(li)對部門(men)(men)和員(yuan)工(gong)工(gong)作(zuo)重點(dian)的(de)(de)指(zhi)引作(zuo)用，各部門(men)(men)業績有(you)顯(xian)著的(de)(de)提(ti)升。集團(tuan)(tuan)整體利潤水平從(cong)(cong)之前的(de)(de)3.6%上升到(dao)4.5%，市(shi)場占有(you)率從(cong)(cong)之前的(de)(de)12.7%上升到(dao)18.9%.
績(ji)(ji)(ji)效管理(li)的目(mu)的就是持續不斷地改善企業(ye)的業(ye)績(ji)(ji)(ji)，提高(gao)企業(ye)運營效率。科(ke)學的績(ji)(ji)(ji)效管理(li)體(ti)系，加上(shang)精準到位的實(shi)施，一定(ding)會對提高(gao)企業(ye)綜合產出(chu)、提升(sheng)企業(ye)競(jing)爭(zheng)力(li)產生(sheng)積極的作(zuo)用。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/786.html
