管理的藝術性之集權與分權的平衡(heng)
管理(li)是個寫“V”字的(de)(de)過程，落筆(bi)(bi)向(xiang)下是墳墓，向(xiang)上提筆(bi)(bi)是勝利。管理(li)工(gong)作(zuo)是一項(xiang)需要多動腦子的(de)(de)工(gong)作(zuo)，在考(kao)慮問題(ti)時需要面(mian)(mian)面(mian)(mian)俱到(dao)，切(qie)不可只看到(dao)事(shi)情的(de)(de)一個方面(mian)(mian)就(jiu)輕易(yi)下決定。應一切(qie)以企(qi)業的(de)(de)發(fa)展(zhan)、員(yuan)工(gong)的(de)(de)合理(li)利用為(wei)目標(biao)，考(kao)慮周全了，才能做出比(bi)較完善的(de)(de)決定。
在企(qi)業的(de)管(guan)理(li)中，權力分(fen)配和制(zhi)約(yue)一(yi)定是個令老板頭疼的(de)大(da)問題(ti)。在實(shi)際的(de)企(qi)業管(guan)理(li)中，往往出現“一(yi)放(fang)就(jiu)亂、一(yi)亂就(jiu)收、一(yi)收就(jiu)過(guo)、一(yi)過(guo)再放(fang)”的(de)怪圈。
如果集權過多，會造(zao)成下列(lie)情況：高(gao)層職責不清(qing)，總經(jing)(jing)理(li)(li)(li)更像是部門經(jing)(jing)理(li)(li)(li)；各級(ji)管理(li)(li)(li)者都在忙于救火；審(shen)批流程很(hen)長，但大家對簽字都不負責；公(gong)司很(hen)多事無(wu)法(fa)開展，因為(wei)都得等總經(jing)(jing)理(li)(li)(li)批；大家都習(xi)慣于請示，工作主動性和責任心不強(qiang)；總經(jing)(jing)理(li)(li)(li)在公(gong)司有*的影響力，但總經(jing)(jing)理(li)(li)(li)一旦離(li)開公(gong)司就(jiu)無(wu)法(fa)正常運轉(zhuan)……
如果分權過多(duo)，往(wang)往(wang)又會出現下(xia)面情(qing)況：
1.市場策(ce)略無法(fa)有效貫徹執(zhi)行(xing)。各中(zhong)層總(zong)是從(cong)自己利(li)益(yi)角度出發，有選擇地執(zhi)行(xing)上(shang)面下達的(de)市場命令：對我(wo)(wo)有利(li)的(de)，我(wo)(wo)就執(zhi)行(xing)；不利(li)的(de)，我(wo)(wo)就不執(zhi)行(xing)，或者敷衍一下，反正(zheng)法(fa)不責眾，高(gao)層也拿我(wo)(wo)沒辦法(fa)。
2. 中層(ceng)領(ling)導在所屬部門耕耘十數年，樹大(da)根深(shen)，勢力極強，形成割據(ju)局(ju)面(mian)，高層(ceng)罵不(bu)得(de)、碰不(bu)得(de)、遷不(bu)動。
3.嚴重者，中層經理形成自有循環，除了(le)想高層禮貌性的請示外，其(qi)他一切全自己說了(le)算。
集權(quan)好(hao)(hao)還是(shi)分(fen)(fen)(fen)權(quan)好(hao)(hao)？集權(quan)多(duo)一些(xie)好(hao)(hao)還是(shi)分(fen)(fen)(fen)權(quan)多(duo)一些(xie)好(hao)(hao)？是(shi)先分(fen)(fen)(fen)權(quan)后集權(quan)，還是(shi)先集權(quan)后分(fen)(fen)(fen)權(quan)？實在難以機械定論。因此，管理的藝術(shu)性呼之欲出。集權(quan)和分(fen)(fen)(fen)權(quan)的關系，究其(qi)實質，是(shi)一種平衡的藝術(shu)。
有一(yi)個眾所周知的(de)(de)“鐘(zhong)擺(bai)運動理論”，與毛澤(ze)東同志的(de)(de)談話如出(chu)一(yi)轍。該理論把集權(quan)和(he)分(fen)權(quan)比喻成(cheng)鐘(zhong)擺(bai)的(de)(de)兩(liang)極，掛(gua)鐘(zhong)的(de)(de)鐘(zhong)擺(bai)一(yi)會兒(er)向(xiang)左，猶如某一(yi)時(shi)期強調(diao)集權(quan)；一(yi)會兒(er)向(xiang)右，猶如某一(yi)時(shi)期強調(diao)分(fen)權(quan)。如此(ci)循環往復(fu)，互為更替(ti)，不停(ting)地在集權(quan)和(he)分(fen)權(quan)中兩(liang)極間擺(bai)動，從而在擺(bai)動中達(da)到動態的(de)(de)平衡。
什么(me)狀況(kuang)是“集權(quan)(quan)多(duo)”，什么(me)狀況(kuang)是“分權(quan)(quan)多(duo)”？究竟何時(shi)該向(xiang)左集權(quan)(quan)，何時(shi)該向(xiang)右分權(quan)(quan)？這些定性描述的(de)(de)背后，有(you)沒(mei)有(you)一些隱(yin)約(yue)的(de)(de)規(gui)律(lv)和思路可資(zi)借鑒呢？筆(bi)者以為(wei)可以從以下六個方面來(lai)斟酌和審視管理的(de)(de)藝術(shu)性。
1.管理的藝術性之企業的生命周期。
根(gen)據生命周期(qi)理論，企(qi)業有形(xing)成、成長、成熟、衰退(tui)幾(ji)個階段。在不同(tong)階段，計劃(hua)的(de)時(shi)間(jian)長度和(he)明確性應做相(xiang)應調整(zheng)，從而也應有不同(tong)的(de)組織集(ji)權與分權。
在(zai)企業初創階(jie)段(duan)，一切從頭開始，管理(li)者(zhe)應當更多地(di)依賴指導性(xing)計劃，多給下屬一些(xie)見機行事、自(zi)主(zhu)決策(ce)的(de)空間(jian)。因為在(zai)這個階(jie)段(duan)上，目標是嘗試性(xing)的(de)，資源的(de)獲取具有很大的(de)不(bu)確定性(xing)，辨認誰是顧(gu)客很難(nan)，而指導性(xing)計劃使當事主(zhu)管可以隨(sui)時按需要進行調整，組織也就有了很高的(de)靈(ling)活性(xing)。
在成長階(jie)段，隨著目(mu)標趨于確定、資源相(xiang)對容易獲(huo)取和(he)顧客忠誠度的(de)提高，計劃也應(ying)更具(ju)有明確性(xing)和(he)具(ju)體性(xing)。這時(shi)，往(wang)往(wang)需要進行戰略定位，或(huo)者(zhe)進行文化革命和(he)流程(cheng)重組。企(qi)業不再允(yun)許存在意識形態的(de)太多分歧，需要逐(zhu)漸集權，統一方針政策(ce)，集中(zhong)調配(pei)有限的(de)人力、物力等(deng)資源，明細(xi)企(qi)業的(de)規章制度，優化各種工(gong)作流程(cheng)和(he)預算。
成熟期(qi)是一個相對(dui)穩(wen)定的時期(qi)，因此更適合(he)制訂(ding)長期(qi)計劃和更強的集權。
一(yi)旦(dan)從成熟期進(jin)入(ru)衰退期，企(qi)業要重新考(kao)慮(lv)目標，重新分(fen)配(pei)資源，計(ji)劃也要從具(ju)體性轉(zhuan)入(ru)指導(dao)性。短期計(ji)劃和適度放權(quan)能(neng)釋放*的靈活(huo)性，因為(wei)它將(jiang)充分(fen)發(fa)揮(hui)各(ge)管理層的主動(dong)性和積極(ji)性，把握各(ge)種可能(neng)的機會，使(shi)企(qi)業渡過難關，迎接第二(er)個春(chun)天。
2.管理的藝術性之企業結構。
如(ru)果是(shi)專業化的企業，在該領(ling)域積(ji)累(lei)了形形色(se)色(se)的經驗和心(xin)得，對消費習慣和行為也了然于胸，市場運作輕車(che)熟路(lu)，就可以(yi)搞“大一統”集權，領(ling)導者(zhe)即(ji)便“一言堂”也不會錯到哪里去。
娃哈(ha)哈(ha)前董事長宗慶(qing)(qing)后對于中國(guo)三、四級(ji)城(cheng)市(shi)的(de)(de)食品市(shi)場，有“超人”的(de)(de)直覺和靈感(gan)，再加(jia)上他每年有200天時間浸泡(pao)在一(yi)線，深知民間冷暖(nuan)和消費(fei)者(zhe)需求。所(suo)以(yi)，如果娃哈(ha)哈(ha)只是(shi)做三、四級(ji)市(shi)場的(de)(de)食品，宗慶(qing)(qing)后完全可(ke)以(yi)用個人的(de)(de)威望和專長實施(shi)高度集權，相信決策的(de)(de)正確度“八九不(bu)離十”。據說，娃哈(ha)哈(ha)所(suo)有的(de)(de)成功(gong)產(chan)品，無一(yi)不(bu)是(shi)宗慶(qing)(qing)后的(de)(de)手筆。
如果是多元化的企業，就應該分權，沒有哪個人(ren)敢宣稱(cheng)是所有領(ling)域的專家；如果有，這個人(ren)就不是人(ren)，而是神(shen)了。試想有一天(tian)娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)心血來(lai)潮，想搞服裝或者連鎖(suo)加盟，建議娃(wa)哈(ha)(ha)哈(ha)(ha)最好另請高(gao)明，不要毀了自己的一世英名。
3.管(guan)(guan)理的藝術性之管(guan)(guan)理制度。
企業的管理(li)制(zhi)度越嚴密且健全(quan)(quan)，越可以分(fen)(fen)權，各中層(ceng)在制(zhi)度框架(jia)內辦事，用(yong)制(zhi)度來管理(li)企業的運轉(zhuan)，沒有(you)必要(yao)用(yong)長(chang)官意志和行政命令強行集權；反(fan)之，制(zhi)度不(bu)健全(quan)(quan)甚(shen)至沒有(you)制(zhi)度，則要(yao)集權，因(yin)為這個(ge)時候分(fen)(fen)權，下面(mian)各行其(qi)是，沒有(you)章(zhang)法(fa)，就(jiu)會“一放就(jiu)亂”。
4.管理的藝術性之規模。
如果(guo)只有幾十(shi)條*，百十(shi)匹馬，全部家當都可以一覽無(wu)余地(di)暴(bao)露在老板的眼皮底下，自然無(wu)需分權(quan)；但如果(guo)“將(jiang)十(shi)萬之(zhi)兵”，還大權(quan)獨攬，讓“在外之(zhi)將(jiang)”獨聽君命，則必敗(bai)無(wu)疑。
如：年(nian)銷售5千(qian)萬元(yuan)(yuan)的(de)企業(ye)，老板一(yi)(yi)個(ge)人說了算，問題不(bu)大；但(dan)要(yao)突(tu)破(po)1億元(yuan)(yuan)，恐怕就要(yao)因地制宜，分點權力給中層，甚至“分封(feng)”，搞(gao)“內部(bu)虛擬承(cheng)包”，激發全(quan)員上下把企業(ye)做(zuo)大（先(xian)做(zuo)大才有(you)(you)機(ji)會做(zuo)強）江蘇隆(long)力奇(qi)創業(ye)之初就是(shi)“分封(feng)諸侯”的(de)典(dian)型；但(dan)想要(yao)繼續突(tu)破(po)5億元(yuan)(yuan)，可能就要(yao)發動一(yi)(yi)場(chang)“政體(ti)”革(ge)命，實施(shi)戰略聚(ju)焦而(er)削藩，適(shi)度的(de)集權就有(you)(you)必要(yao)。
5.管理的藝術性之決策者能力。
決策者(zhe)能力(li)高，采(cai)用(yong)集權模式；反之，采(cai)用(yong)分(fen)權模式。
中國成(cheng)功的企業一般(ban)都(dou)是集(ji)權(quan)(quan)的，集(ji)權(quan)(quan)的背后(hou)一般(ban)都(dou)有一個能(neng)力特強的決策者。決策者能(neng)力強，好比有三頭(tou)六臂(bei)，管理幅(fu)度和管理范圍(wei)比一般(ban)人(ren)要大(da)，什么事情都(dou)要親自(zi)過問，這(zhe)在邏(luo)輯(ji)上(shang)也(ye)是通(tong)順的。
但集權(quan)模式下的工(gong)作效率如何？中層(ceng)會不會有很多事無(wu)法及時開展？中層(ceng)會不會都(dou)習慣于請示，工(gong)作主動(dong)性和(he)責任心淪喪……這些(xie)問題倒值得那些(xie)自恃能力強而搞集權(quan)的領導者深思。
6.管理的藝術性之決策內容。
一(yi)般而(er)言，管(guan)理的(de)(de)(de)藝術(shu)(shu)性(xing)中戰(zhan)(zhan)略層(ceng)(ceng)(ceng)次的(de)(de)(de)決(jue)策，高(gao)層(ceng)(ceng)(ceng)定了就是(shi)(shi)，中層(ceng)(ceng)(ceng)對(dui)戰(zhan)(zhan)略層(ceng)(ceng)(ceng)面的(de)(de)(de)東(dong)西既不(bu)太懂，也不(bu)太感興趣(qu)；但對(dui)于戰(zhan)(zhan)術(shu)(shu)層(ceng)(ceng)(ceng)面，尤其是(shi)(shi)與員工(gong)自身利益息息相關(guan)的(de)(de)(de)決(jue)策（比如薪酬、升遷、獎(jiang)懲體系等內容），高(gao)層(ceng)(ceng)(ceng)應與中層(ceng)(ceng)(ceng)分(fen)(fen)享一(yi)些權力。即便高(gao)層(ceng)(ceng)(ceng)“朕意(yi)已決(jue)”，也不(bu)妨放下身段，“共同(tong)商量”或者“征求多方意(yi)見”，為(wei)專(zhuan)制添幾分(fen)(fen)“仁慈”。
管理的藝術性之最后總結
由(you)集權(quan)(quan)到分權(quan)(quan)，或者由(you)分權(quan)(quan)到集權(quan)(quan)，不是簡(jian)單地(di)向原先的(de)(de)制度(du)框架回歸(gui)。好比掛鐘的(de)(de)鐘擺，其幅度(du)、位置雖然沒有(you)改變，但(dan)此(ci)時已(yi)非彼(bi)時，在不同階段下集權(quan)(quan)和(he)分權(quan)(quan)都(dou)被賦予不同的(de)(de)內涵(han)，它是一個(ge)螺(luo)旋上升的(de)(de)過程。
總之，集權和分(fen)權的(de)(de)(de)關(guan)系，是一個在(zai)擺(bai)動中平衡的(de)(de)(de)藝術。在(zai)物理學上，鐘擺(bai)的(de)(de)(de)擺(bai)幅(fu)可以計算，但在(zai)企業管理領域，我(wo)們就很(hen)難定量計算集權和分(fen)權的(de)(de)(de)擺(bai)幅(fu)大小了(le)。
但不管怎樣(yang)，任(ren)何鐘(zhong)擺一(yi)定有一(yi)個(ge)軸心(xin)和(he)一(yi)個(ge)中(zhong)(zhong)軸，否則就不能稱其為(wei)“鐘(zhong)擺”。轉換到集權和(he)分權的關系中(zhong)(zhong)，同樣(yang)有一(yi)個(ge)軸心(xin)和(he)一(yi)個(ge)中(zhong)(zhong)軸。
1.一個“軸心”：管理的藝(yi)術性之權力(li)跟(gen)著(zhu)信息走！
任何一個企業，信息資源一定是相對分(fen)散的。企業規模越(yue)(yue)大，分(fen)支機構越(yue)(yue)多(duo)，產業越(yue)(yue)多(duo)元化，信息資源就(jiu)越(yue)(yue)分(fen)散。足夠且正(zheng)確的信息，是科(ke)學決(jue)策(ce)的基礎。因此，誰(shui)擁有信息，誰(shui)就(jiu)有發言(yan)權和決(jue)定權。權力必須跟著信息走，才不至(zhi)于(yu)決(jue)策(ce)錯誤。
2.一個“中(zhong)軸”：管(guan)理的藝(yi)術性之規范(fan)化與制度化！
高(gao)層之間(jian)縱(zong)向(xiang)權(quan)(quan)力劃分的原則(ze)、內容、監督(du)機制、違約處罰以及作(zuo)業流程等等，都(dou)制定出標(biao)準作(zuo)業書，并(bing)共同遵(zun)循。當高(gao)層與中(zhong)層權(quan)(quan)力機構發生(sheng)權(quan)(quan)限爭(zheng)議，一切以標(biao)準書為依(yi)歸，而(er)不是(shi)通過行政干預和人事任免手(shou)段來解決爭(zheng)端(duan)。
因此，領(ling)導者必須善于(yu)(yu)處理集權與分權的關系，只有平(ping)衡集權與分權，讓各方都有權行使自己(ji)的職責，又不至于(yu)(yu)因為無人無權從中控制和協調(diao)而導致組織(zhi)(zhi)行為無序(xu)失控，組織(zhi)(zhi)才能健康有序(xu)地發展。
摘錄：孫平教練管(guan)理(li)書籍《高層(ceng)管(guan)人(ren)中層(ceng)管(guan)事(shi)》
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/3756.html
