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管理者(zhe)的(de)(de)(de)能力很關鍵的(de)(de)(de)時刻，你的(de)(de)(de)團隊帶(dai)(dai)的(de)(de)(de)好不(bu)好，就看你會不(bu)會授(shou)權，會不(bu)會分配任務(wu)。首(shou)先如果這(zhe)個事情(qing)搞砸了，就會讓(rang)你這(zhe)個領導位置不(bu)保。掉腦袋的(de)(de)(de)事兒(er)，你就不(bu)可(ke)以授(shou)權給(gei)別人(ren)了，這(zhe)個事情(qing)是(shi)你要自己(ji)做的(de)(de)(de)，為什么(me)？你愿意把你的(de)(de)(de)腦袋拴在別人(ren)的(de)(de)(de)褲腰帶(dai)(dai)身上嗎？
"團(tuan)(tuan)隊角色(se)(se)之父"——梅(mei)雷迪思·貝(bei)爾賓(bin)博士(shi)將團(tuan)(tuan)隊角色(se)(se)定(ding)義為(wei)：“個體在群(qun)體內的(de)行為(wei)、貢獻以及人際互動的(de)傾(qing)向性”。貝(bei)爾賓(bin)團(tuan)(tuan)隊角色(se)(se)衡量(liang)的(de)是行為(wei)而不(bu)是個
在縣(xian)報(bao)(bao)、市報(bao)(bao)、省報(bao)(bao)當編(bian)輯記(ji)者(zhe)十三年(nian)(nian)，寫作對我來說(shuo)已是輕車熟路手到擒來，但(dan)報(bao)(bao)人(ren)“能(neng)寫不(bu)能(neng)說(shuo)”的短(duan)板，在我身上也(ye)表現突出。 當年(nian)(nian)我有多么不(bu)能(neng)說(shuo)呢？剛進楚(chu)天都市報(bao)(bao)，副刊部的女記(ji)者(zhe)們無事生非，給每個(ge)男同事分別(bie)取了一個(ge)外(wai)
不知(zhi)道(dao)你(ni)(ni)(ni)(ni)有沒有這(zhe)樣的經歷，小趙趙總說這(zhe)個(ge)工作你(ni)(ni)(ni)(ni)負責(ze)，你(ni)(ni)(ni)(ni)看這(zhe)事(shi)兒應該怎么(me)辦？結果你(ni)(ni)(ni)(ni)一(yi)(yi)臉懵(meng)，我(wo)不知(zhi)道(dao)，我(wo)問一(yi)(yi)下我(wo)們(men)領(ling)導(dao)再(zai)給你(ni)(ni)(ni)(ni)答復(fu)。其實這(zhe)個(ge)就是(shi)領(ling)導(dao)在授權(quan)(quan)的時候，自(zi)己認(ren)為這(zhe)個(ge)事(shi)兒需要你(ni)(ni)(ni)(ni)來(lai)做(zuo)，可是(shi)就是(shi)沒跟你(ni)(ni)(ni)(ni)說導(dao)致(zhi)的尷尬(ga)局面。在工作授權(quan)(quan)之(zhi)前，你(ni)(ni)(ni)(ni)想要把
工作(zuo)中授(shou)權(quan)(quan)(quan)的(de)七個要(yao)點(dian)。 第一個，授(shou)權(quan)(quan)(quan)授(shou)責(ze)。因事設人(ren)，視能授(shou)權(quan)(quan)(quan)。在(zai)工作(zuo)過程當中，授(shou)予責(ze)任在(zai)先，賦予權(quan)(quan)(quan)力在(zai)后，既不(bu)能有責(ze)無(wu)權(quan)(quan)(quan)，也不(bu)能有權(quan)(quan)(quan)無(wu)責(ze)。因事設人(ren)要(yao)根據(ju)不(bu)同的(de)工作(zuo)，明確不(bu)同的(de)人(ren)，實現人(ren)事的(de)匹配(pei)。同時要(yao)差異化的(de)授(shou)權(quan)(quan)(quan)策(ce)略(lve)，能力強的(de)可(ke)以弱管
你(ni)知(zhi)道(dao)(dao)你(ni)為什么布置(zhi)(zhi)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)沒有(you)效(xiao)嗎(ma)？你(ni)知(zhi)道(dao)(dao)你(ni)的員工(gong)(gong)為什么沒有(you)執行(xing)力(li)嗎(ma)？那是因為你(ni)在布置(zhi)(zhi)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)的時(shi)候(hou)就沒有(you)效(xiao)率。要想提升員工(gong)(gong)的執行(xing)力(li)，你(ni)必(bi)須學會以(yi)下的授權(quan)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)五(wu)步法。 1、交代具體任(ren)務及任(ren)務的關鍵節(jie)點以(yi)及時(shi)間點。 2、請員工(gong)(gong)去重復(fu)一遍(bian)。
剛做管理(li)，工作(zuo)越來(lai)越多(duo)，已經(jing)超負荷工作(zuo)了，怎么(me)辦？我(wo)有很多(duo)朋友(you)在剛當上管理(li)者的(de)(de)(de)時(shi)候，都有這樣的(de)(de)(de)經(jing)歷。除了要干自己(ji)的(de)(de)(de)活(huo)，還(huan)有下屬報上來(lai)的(de)(de)(de)各種工作(zuo)需(xu)要審批，給(gei)予(yu)指導(dao)，還(huan)有要協助其他部門的(de)(de)(de)工作(zuo)和領導(dao)隨(sui)時(shi)隨(sui)地安排(pai)的(de)(de)(de)任務(wu)，整(zheng)個人都已經(jing)干冒煙(yan)了，就是干
授(shou)權，對每個管(guan)理(li)者而言都不陌生，它是現(xian)代(dai)企業管(guan)理(li)理(li)論(lun)和(he)實踐(jian)中(zhong)一個重要(yao)(yao)的(de)組成部分，雖然，這個理(li)念已被大多數企業家、管(guan)理(li)層所認可，但是在(zai)實際管(guan)理(li)過程中(zhong)能夠真正的(de)做到授(shou)權的(de)卻很少，而能運用好授(shou)權的(de)管(guan)理(li)者則更是少之又少。 在(zai)企業管(guan)理(li)過程中(zhong)，是否需(xu)要(yao)(yao)
沒(mei)有目標(biao)(biao)是很讓人痛苦的(de)(de)，就像一個人上了出租車卻不知(zhi)(zhi)去(qu)哪兒。并不是每(mei)個人都清(qing)楚(chu)自己(ji)的(de)(de)目標(biao)(biao)和方向。在我(wo)看來，很多人并不知(zhi)(zhi)道(dao)自己(ji)需要什(shen)么，不知(zhi)(zhi)道(dao)內心真正的(de)(de)追(zhui)求(qiu)，經常在外(wai)界的(de)(de)驅動下渴求(qiu)一些(xie)(xie)表面的(de)(de)東(dong)西(xi)(xi)，并把它當作自己(ji)的(de)(de)目標(biao)(biao)，如果得不到這些(xie)(xie)東(dong)西(xi)(xi)，就陷入
授權(quan)以后該怎么監督，這里(li)面(mian)要(yao)給大家分享一個很重要(yao)的(de)概(gai)念了，叫(jiao)做(zuo)(zuo)權(quan)利閾。最小(xiao)權(quan)利閾是讓對(dui)方(fang)收集(ji)信(xin)(xin)息，他給到你信(xin)(xin)息，由你做(zuo)(zuo)方(fang)案(an)，由你做(zuo)(zuo)執行，由你按啟(qi)動(dong)鍵，所以對(dui)方(fang)只是幫你收集(ji)信(xin)(xin)息。第二件事(shi)情，對(dui)方(fang)如果在信(xin)(xin)息層面(mian)和你有很好(hao)的(de)互通，而且能夠(gou)達成(cheng)共(gong)鳴
產(chan)品經理——靠想。產(chan)品經理是(shi)做正確的(de)事，其所領導的(de)產(chan)品是(shi)否(fou)符合市場(chang)的(de)需求，是(shi)否(fou)能給公司帶(dai)來(lai)利潤的(de)。 項(xiang)目經理——靠做。項(xiang)目經理是(shi)把(ba)事情做正確，把(ba)事情作得完美(mei)，在時間(jian)，成本
企(qi)(qi)業(ye)如何將權力交給合適(shi)的人(ren)以(yi)(yi)(yi)及放(fang)多大的權力下去，放(fang)權后(hou)如何讓每個(ge)團隊還能有效的協同。即可獲得放(fang)權帶(dai)來的活力和創新(xin)力，又(you)能規避放(fang)權以(yi)(yi)(yi)后(hou)導(dao)致的失(shi)控、貪腐等問題，這是很多企(qi)(qi)業(ye)在管理當中最難以(yi)(yi)(yi)權衡和把握的問題，所以(yi)(yi)(yi)就(jiu)(jiu)會有一種(zhong)現象(xiang)叫一抓就(jiu)(jiu)死，一放(fang)就(jiu)(jiu)亂
組(zu)織架構第一原則是(shi)責(ze)(ze)(ze)權利(li)對等(deng)(deng)，員(yuan)工(gong)承擔責(ze)(ze)(ze)任(ren)需有(you)相(xiang)應權限(xian)和(he)利(li)益，否則無積極性。如(ru)員(yuan)工(gong)晉升為分公司(si)(si)總經理，公司(si)(si)應提前明確其(qi)人(ren)事、財(cai)務決(jue)策權范圍。何時上報或自行處理事務，達成目(mu)標(biao)后(hou)的利(li)益等(deng)(deng)，做到(dao)責(ze)(ze)(ze)權利(li)對等(deng)(deng)員(yuan)工(gong)才有(you)動(dong)力實現目(mu)標(biao)，否則溝通決(jue)策效率低，
小企業(ye)(ye)老板(ban)分權分不(bu)下去(qu)工(gong)作越(yue)做越(yue)多，原因如下。 一、習慣問題(ti)。老板(ban)在行業(ye)(ye)內有專(zhuan)長(chang)，但(dan)帶團隊難(nan)，常以創業(ye)(ye)者(zhe)標準要求(qiu)員工(gong)，難(nan)以找到能(neng)(neng)承接工(gong)作的人(ren)。應依(yi)據(ju)員工(gong)特點(dian)，如愿意干且(qie)有一技(ji)之長(chang)能(neng)(neng)嵌入工(gong)作環(huan)節，激發(fa)員工(gong)成為創業(ye)(ye)追隨者(zhe)，逐步分出去(qu)工(gong)作，
如何(he)確立外(wai)包思維(wei)(wei)(wei) 外(wai)包思維(wei)(wei)(wei)是指“企業(ye)(ye)把非核心(xin)業(ye)(ye)務交由其(qi)他專(zhuan)業(ye)(ye)公(gong)司操(cao)作(zuo)，使整體業(ye)(ye)務得(de)以(yi)順利(li)完成(cheng)的(de)思維(wei)(wei)(wei)模式，是實現企業(ye)(ye)更好運轉的(de)一種(zhong)手段”。換言之，就是說總(zong)裁不要(yao)什么事都親力親為(wei)，而是要(yao)善于將不重要(yao)的(de)（無需(xu)
公司大(da)事小(xiao)事，老(lao)板(ban)都要(yao)(yao)親力(li)親為，員工遲到一(yi)分鐘或者是請假半天，甚至都要(yao)(yao)經過他的審批。請問你(ni)要(yao)(yao)中層做什么(me)？既然這(zhe)樣，中層管(guan)理者應該(gai)集體離職好(hao)了(le)。那么(me)又在組織結構中，積極(ji)的建設性的中層管(guan)理者。你(ni)既然不信任這(zhe)些中層管(guan)理者，你(ni)認(ren)為公司是你(ni)自己的，他
我(wo)們經常(chang)能夠在企業里看(kan)到(dao)這(zhe)(zhe)樣的(de)(de)現(xian)象，下(xia)屬(shu)推開你辦公室的(de)(de)門，張總，我(wo)最近遇到(dao)一件事，不知道(dao)該(gai)怎么辦，然后(hou)(hou)說了一通(tong)(tong)之后(hou)(hou)，最后(hou)(hou)問你，張總，您看(kan)我(wo)下(xia)一步該(gai)怎么做？這(zhe)(zhe)其(qi)實(shi)是一種(zhong)典型(xing)的(de)(de)反授權。原(yuan)本通(tong)(tong)過正式(shi)的(de)(de)任務分(fen)派，已經明(ming)確(que)由下(xia)屬(shu)來負責的(de)(de)工作，他(ta)的(de)(de)責任
我多(duo)次(ci)講到，作為一(yi)名管(guan)理者(zhe)，要學會(hui)授權(quan)(quan)(quan)，讓自(zi)己輕松，讓團隊充滿干勁，帶來團隊業(ye)績(ji)的(de)(de)(de)提升。但是我們也發現有一(yi)些管(guan)理者(zhe)錯在了授權(quan)(quan)(quan)過(guo)度，有些工作是完(wan)全不能(neng)授權(quan)(quan)(quan)的(de)(de)(de)。比如接下來我要講到的(de)(de)(de)幾(ji)項(xiang)工作是不能(neng)授權(quan)(quan)(quan)的(de)(de)(de)。 1、不要授權(quan)(quan)(quan)人事或機密的(de)(de)(de)事務(wu)。一(yi)個
我剛從報社辭職(zhi)下海時，感覺到(dao)自(zi)己最(zui)缺(que)的(de)(de)，不(bu)是經驗，不(bu)是資金，不(bu)是方(fang)向，而是找不(bu)到(dao)“感覺”了，以(yi)前當(dang)記者的(de)(de)那(nei)種感覺。 媒(mei)體(ti)人“無冕(mian)之王(wang)”的(de)(de)帽子戴久(jiu)了，就形成了要面子的(de)(de)心(xin)態。帶(dai)著這種愛面子心(xin)
按(an)照德魯克的管理(li)思想，企業內部管理(li)一般都概括地(di)分為高、中(zhong)、低(di)三(san)個(ge)層(ceng)級。這(zhe)三(san)個(ge)層(ceng)級就形成組織的金字(zi)塔。在這(zhe)個(ge)金字(zi)塔中(zhong)，基層(ceng)因(yin)為位低(di)職微，只需要(yao)“把事做好做正確”，而作(zuo)為管理(li)監(jian)督的主體，中(zhong)層(ceng)需要(yao)指(zhi)導(dao)約束下屬&
我(wo)講到了什么(me)是(shi)授權，授權很重要的(de)是(shi)第一步(bu)就是(shi)什么(me)？第一步(bu)是(shi)資源(yuan)調(diao)配(pei)。很多(duo)時候我(wo)們說目標沒實現，是(shi)因(yin)為(wei)資源(yuan)調(diao)配(pei)沒做(zuo)好。那么(me)資源(yuan)調(diao)配(pei)又存(cun)在(zai)兩個(ge)問(wen)題，第一個(ge)問(wen)題是(shi)，資源(yuan)不夠多(duo)，不夠充足(zu)。第二(er)種是(shi)資源(yuan)很多(duo)，但(dan)是(shi)你(ni)不會調(diao)配(pei)，這個(ge)可(ke)能(neng)就是(shi)能(neng)力的(de)問(wen)題了。
經(jing)理(li)們(men)總(zong)是(shi)在(zai)抱怨最(zui)優秀的(de)(de)(de)雇員紛紛離職(zhi)，而且(qie)確實有很多(duo)可以抱怨的(de)(de)(de)——好(hao)員工離職(zhi)會造成(cheng)工作(zuo)失序、招聘成(cheng)本提(ti)高(gao)，等等。而經(jing)理(li)們(men)在(zai)抱怨那(nei)些明顯的(de)(de)(de)營業問題時忽(hu)略(lve)了問題的(de)(de)(de)關(guan)鍵：員工辭(ci)的(de)(de)(de)不(bu)是(shi)工作(zuo)，而是(shi)他(ta)的(de)(de)(de)經(jing)理(li)。不(bu)幸的(de)(de)(de)是(shi)這點很容易被(bei)
我們說(shuo)在實踐當(dang)中會(hui)發現，往(wang)(wang)往(wang)(wang)老板(ban)(ban)很忙，中高層(ceng)很閑的(de)(de)，很重要(yao)的(de)(de)一(yi)個現象，造成的(de)(de)原因(yin)是(shi)什么？是(shi)老板(ban)(ban)太(tai)強(qiang)了(le)。當(dang)老板(ban)(ban)的(de)(de)能(neng)(neng)力太(tai)強(qiang)或(huo)者(zhe)太(tai)強(qiang)勢(shi)的(de)(de)時候(hou)。往(wang)(wang)往(wang)(wang)不愿意承擔試錯(cuo)成本。或(huo)者(zhe)不能(neng)(neng)接(jie)受下(xia)面犯的(de)(de)一(yi)些錯(cuo)誤，在這一(yi)點當(dang)中是(shi)老板(ban)(ban)的(de)(de)修煉問題。 各位老板(ban)(ban)強(qiang)是(shi)
為(wei)什么(me)(me)很多老板(ban)放(fang)(fang)權(quan)都成了假放(fang)(fang)權(quan)？為(wei)什么(me)(me)呢(ni)？我認(ren)為(wei)是(shi)(shi)因為(wei)老板(ban)不放(fang)(fang)心(xin)，那(nei)怎么(me)(me)樣去(qu)解(jie)(jie)決這(zhe)個問題呢(ni)？我們(men)覺得(de)要處理好(hao)放(fang)(fang)權(quan)與放(fang)(fang)心(xin)這(zhe)兩者(zhe)之間的(de)關系(xi)，那(nei)么(me)(me)怎么(me)(me)解(jie)(jie)決？放(fang)(fang)心(xin)，我的(de)建議是(shi)(shi)老板(ban)，你(ni)只(zhi)關注數(shu)量，就(jiu)是(shi)(shi)你(ni)的(de)市場份額，你(ni)的(de)業務量，你(ni)的(de)工作量，你(ni)的(de)利潤(run)你(ni)只(zhi)
授權(quan)，好像一般老板都明(ming)白一點，也就(jiu)是當好“甩手掌柜”，但里面的(de)學問大(da)了去了，有效授權(quan)，才是老板真(zhen)正需要懂得(de)的(de)真(zhen)知。企(qi)業(ye)如何進行有效授權(quan)管理(li)，是大(da)多數企(qi)業(ye)管理(li)的(de)一個深度型命題。只要是稍具(ju)規模的(de)企(qi)業(ye)，老板都不(bu)可(ke)避免(mian)地面對
管(guan)理(li)是通過別人(ren)完成任務，因此作為管(guan)理(li)者(zhe)一(yi)(yi)定要學會授(shou)權，延長我們管(guan)理(li)者(zhe)的手(shou)臂(bei)，去抓住(zhu)重點工作，做管(guan)理(li)者(zhe)該做的事。尤其是成績越(yue)高(gao)，授(shou)權的比例范圍會越(yue)大。 首(shou)先(xian)什(shen)么叫做授(shou)權？ 大家對授(shou)權存(cun)在的一(yi)(yi)些誤區，認為授(shou)權就是委派任務
下(xia)面我們來看看MTW公(gong)司是如何做(zuo)期望激勵的： 它(ta)的建設始終都圍繞(rao)著一個要素，即一種將人力資源置(zhi)(zhi)于(yu)首要位置(zhi)(zhi)的公(gong)司文化。 MTW的員工就好比它(ta)的“賭金保管人”，公(gong)司財富的積累完全取決于(yu)他(ta)們是否能(neng)很
我們(men)知道(dao)小團(tuan)隊管理(li)者(zhe)最(zui)需(xu)要(yao)的(de)是(shi)(shi)面對(dui)面的(de)領導(dao)(dao)力(li)，而(er)面對(dui)面的(de)領導(dao)(dao)力(li)最(zui)重要(yao)的(de)是(shi)(shi)下屬(shu)的(de)能(neng)力(li)發展和績(ji)效(xiao)(xiao)的(de)改善(shan)。但(dan)事與愿違的(de)是(shi)(shi)，大(da)多數情況下。下屬(shu)的(de)能(neng)力(li)并沒(mei)有(you)多大(da)的(de)提升，績(ji)效(xiao)(xiao)并沒(mei)有(you)多大(da)的(de)改善(shan)，之所以(yi)會出現這樣的(de)問題，是(shi)(shi)因為我們(men)的(de)管理(li)者(zhe)，尤其是(shi)(shi)新上任的(de)團(tuan)
在集權和放(fang)權上，管理(li)者(zhe)的(de)問題有三(san)種(zhong)(zhong)(zhong)。第(di)一種(zhong)(zhong)(zhong)是(shi)有本(ben)事(shi)但(dan)不放(fang)手，這樣的(de)人雖然說集權過多(duo)，但(dan)總還是(shi)可以干一些事(shi)情。第(di)二種(zhong)(zhong)(zhong)，自(zi)己(ji)沒(mei)有本(ben)事(shi)，但(dan)比(bi)較放(fang)手，這樣的(de)領導者(zhe)雖然說放(fang)權過多(duo)，但(dan)由于發揮下級和副手的(de)積極性(xing)，也還是(shi)能干一些事(shi)情。第(di)三(san)種(zhong)(zhong)(zhong)是(shi)自(zi)己(ji)沒(mei)本(ben)事(shi)，
為什(shen)么(me)授(shou)(shou)權不(bu)足對專業的服(fu)務(wu)公司來講是一個(ge)重(zhong)大(da)的缺陷(xian)和(he)問題，我(wo)們不(bu)研究為什(shen)么(me)會授(shou)(shou)權不(bu)足，我(wo)們只探討授(shou)(shou)權不(bu)足為什(shen)么(me)會成為專業服(fu)務(wu)公司的重(zhong)大(da)問題，它(ta)對公司產(chan)生了哪些致命(ming)的不(bu)利影(ying)響。 一、第一個(ge)不(bu)利的影(ying)響就是盈利的能力。授(shou)(shou)權不(bu)足會使公司服(fu)務(wu)的