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VSM運用精益生產(chan)的(de)(de)(de)(de)工(gong)具和(he)(he)技術來(lai)幫助企業理解和(he)(he)精簡生產(chan)流程(cheng)，它的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)是為了(le)辨識和(he)(he)減少生產(chan)過程(cheng)中的(de)(de)(de)(de)浪(lang)費(fei)。價值流管理往往被(bei)用作戰(zhan)略工(gong)具、變革管理工(gong)具。從(cong)購進原材料的(de)(de)(de)(de)那一時(shi)刻，VSM就開始工(gong)作了(le)，它貫穿于生產(chan)制造所有流程(cheng)、步(bu)驟，直到終端產(chan)品離開倉儲(chu)。
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VSM是ValueStreamMapping的(de)簡稱，通常譯為：價值(zhi)流程圖，是豐田精(jing)益生產系統(tong)框架(jia)下的(de)一(yi)種用(yong)來描述物流和信息流的(de)形象化工具；是精(jing)益生產用(yong)來識別目(mu)前和未(wei)來的(de)價值(zhi)狀況，尋求改善(shan)機會，設定改善(shan)方向和愿景以及行(xing)動計劃(hua)的(de)工具。
繪制和評估價值流是(shi)(shi)精益最重(zhong)要內容。繪制出(chu)的價值流圖是(shi)(shi)精益工(gong)具箱(xiang)中的“宏工(gong)具”，因(yin)為價值流圖指導其他工(gong)具的使用。記住，所有的價值流圖的繪制和分析(xi)都只是(shi)(shi)浪(lang)費，除非它們導致行(xing)動。繪制價值流圖本身不等于精益。不要跌入“分析(xi)麻痹癥(zheng)”陷阱。
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價值流圖繪(hui)制和(he)(he)分析(xi)的真正意圖是設計未(wei)來(lai)(lai)狀(zhuang)(zhuang)態。它是可視(shi)(shi)化的運用目前狀(zhuang)(zhuang)態和(he)(he)未(wei)來(lai)(lai)狀(zhuang)(zhuang)態的視(shi)(shi)覺呈現(xian)，并建(jian)立中(zhong)期(qi)和(he)(he)短期(qi)的各項精益實施優先(xian)級。繪(hui)制價值流圖也是促進參(can)與的重(zhong)要手段。
對于(yu)(yu)很多(duo)人來說，參(can)加(jia)繪(hui)制流程圖(tu)是(shi)他們在教室(shi)培訓和5S之外的第(di)一個(ge)實際的精(jing)益(yi)活動。繪(hui)制價(jia)值流圖(tu)也是(shi)產生新(xin)的想法的有(you)效工具。盡管繪(hui)出(chu)(chu)的流程圖(tu)要展(zhan)示(shi)出(chu)(chu)來，繪(hui)圖(tu)的目的不(bu)是(shi)為了裝飾，其用意在于(yu)(yu)行動。將(jiang)所有(you)的圖(tu)標上日(ri)期，并(bing)在響(xiang)應的行動執行完畢后取消展(zhan)示(shi)。
完整的價值(zhi)流繪制過程(cheng)將畫出四(si)張圖(tu)：目前狀(zhuang)態(tai)圖(tu)、未來狀(zhuang)態(tai)圖(tu)、理(li)想狀(zhuang)態(tai)圖(tu)和行動計劃。圖(tu)應該由(you)價值(zhi)流所(suo)在區(qu)域的人員繪制，并服務(wu)于(yu)該區(qu)域的所(suo)有人員。圖(tu)應該由(you)所(suo)有的參與人員在其上簽字(zi)，特別是圖(tu)所(suo)涉及區(qu)域的人員。
VSM的基本構成有(you)四大部分(fen)：1、顧客部分(fen)。顧客發(fa)出(chu)信息(xi)，可能(neng)是訂單，新(xin)產品，等(deng)等(deng)；2、公(gong)司系(xi)統(tong)部分(fen)。可能(neng)是ERP，SAP任何系(xi)統(tong)，顧客信息(xi)進入公(gong)司系(xi)統(tong)；3、供應商部分(fen)。4、內部物料流。主要(yao)指(zhi)產線(xian)部分(fen)，至少需要(yao)人機料。
VSM關注的重點(dian)部分(fen)：1、原(yuan)材料到成品整個制(zhi)程(cheng)、工藝上的信息；2、成品到顧(gu)客；3、關注信息流部分(fen)。顧(gu)客〉公(gong)司系(xi)統〈供應商；4、計(ji)算LeanTime，同時包含VA(有價(jia)值)，NVA（無價(jia)值）部分(fen)及VARatio(有價(jia)值比(bi)例(li))。
VSM常用圖標：
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VSM的實戰應用要素：
1、職位功(gong)能交叉(cha)的團隊成員。確(que)保(bao)(bao)管理(li)層支(zhi)持，至少需要采購物(wu)流經(jing)理(li)，生(sheng)產計劃經(jing)理(li)，生(sheng)產經(jing)理(li)，工(gong)藝經(jing)理(li)等部門(men)參(can)加；2、確(que)保(bao)(bao)參(can)加組員受(shou)到良好(hao)的精益知識(shi)，VSM概(gai)念(nian)培(pei)訓；3、最(zui)好(hao)3天全職參(can)與改善。
VSM的實戰應用開始要(yao)點：
1、選擇(ze)一個(ge)產(chan)品系列，具(ju)有訂單量大而穩(wen)定的(de)特(te)點的(de)系列產(chan)品；2、需要一個(ge)有執行力(li)和領導力(li)的(de)小組(zu)領導；3、徹徹底底的(de)開(kai)始，從原料進到成品出(chu)，所有工序都(dou)要關注(zhu)到；4、同時關注(zhu)物流(liu)和信息流(liu)。
在價(jia)值流繪(hui)圖之前，我們要明白價(jia)值流繪(hui)圖是有力的(de)工具，不過(guo)也不是全部的(de)答案。
第一是明確目(mu)的(de)，以及(ji)實(shi)施時期。“如果你(ni)不知道你(ni)想到(dao)哪兒(er)，任何的(de)路（或(huo)圖）都將引導你(ni)前(qian)往(wang)。”什么是價值(zhi)流(liu)繪圖希望解決的(de)根(gen)本問題？短期是現金流(liu)、長期是生(sheng)產率和(he)生(sheng)存。
第二是確(que)定范圍。定義價值(zhi)流稍后(hou)討(tao)論，不過這(zhe)里(li)要立(li)即(ji)確(que)定范圍。它從什么地方(fang)開始，在什么地方(fang)結(jie)束？它只是限于(yu)(yu)本地的(de)(de)一次操練，抑(yi)或(huo)是針對整個工廠，或(huo)者是計劃(hua)將來(lai)擴(kuo)展到整個供(gong)應鏈？通常(chang)，*的(de)(de)問題存在于(yu)(yu)支(zhi)持實際(ji)運營的(de)(de)信息流。因此，人們或(huo)許應該首先(xian)畫出這(zhe)些高級的(de)(de)流程圖(tu)，以便回答這(zhe)些或(huo)者類(lei)似的(de)(de)問題。
第三是(shi)(shi)績效(xiao)(xiao)信息(xi)。一副價(jia)值流圖也是(shi)(shi)某一時(shi)間點的(de)流程(cheng)快照，因此它對(dui)于捕捉重(zhong)要的(de)變異信息(xi)無能為(wei)力。用另外的(de)話說，價(jia)值流圖可以很好地分析浪費(fei)（Muda），而(er)對(dui)過(guo)載（Muri）和波動（Mura）收效(xiao)(xiao)甚微。你需要理(li)解(jie)以下幾(ji)點：交(jiao)付(fu)績效(xiao)(xiao)及(ji)其波動水平(ping)不是(shi)(shi)簡(jian)單的(de)平(ping)均(jun)水平(ping)；需求管理(li)；交(jiao)付(fu)績效(xiao)(xiao)是(shi)(shi)否存在某種范式，優先顧(gu)客、季(ji)節(jie)性等(deng)；顧(gu)客滿(man)意度，以下不滿(man)意的(de)原因；提(ti)前時(shi)間變異。
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記(ji)住，在繪圖活動中至少要(yao)像(xiang)對待(dai)實物(wu)(wu)流(liu)(liu)一樣慎重地對待(dai)信(xin)息(xi)流(liu)(liu)。將信(xin)息(xi)流(liu)(liu)和(he)物(wu)(wu)流(liu)(liu)聯系在一起(qi)是價(jia)值(zhi)流(liu)(liu)圖的真正優(you)點。通過價(jia)值(zhi)流(liu)(liu)分(fen)析，我(wo)們(men)主要(yao)關注過程(cheng)(cheng)管(guan)理和(he)流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)診斷，從中獲得(de)改進機(ji)會。這個過程(cheng)(cheng)中，我(wo)們(men)會涉(she)及到(dao)諸多(duo)問題，以便能夠事(shi)先做(zuo)好應對措施和(he)解決方案。
1、流程結構。通過把企業(ye)現有流程作為一個整(zheng)體進(jin)行(xing)評(ping)價，隱(yin)藏(zang)的(de)問題就會(hui)暴露出(chu)來，就像庫存海的(de)水位下降之后。
（1）流(liu)程的系統性(xing)差：流(liu)程缺乏整體統籌，例如(ru)，銷售計(ji)(ji)劃(hua)、生產(chan)計(ji)(ji)劃(hua)、TPM計(ji)(ji)劃(hua)流(liu)程、備(bei)品備(bei)件(jian)管理和物料采購計(ji)(ji)劃(hua)，必須以(yi)生產(chan)或(huo)者(zhe)銷售為起點，制定相關的系列計(ji)(ji)劃(hua)，而多(duo)數企業往往將這幾個(ge)流(liu)程單獨運(yun)行，導致相互沒有制約性(xing)。
（2）關鍵流程(cheng)缺失，流程(cheng)主(zhu)體不(bu)明確(que)，流程(cheng)間的(de)節點(dian)過(guo)多(duo)(duo)、流程(cheng)過(guo)長和銜接不(bu)明確(que)，同時，節點(dian)之間的(de)等待時間過(guo)長，串(chuan)行審批(pi)過(guo)多(duo)(duo)。
2、流(liu)程(cheng)環節(jie)。對單(dan)個流(liu)程(cheng)進行審視(shi)，就會發現：關鍵控制點缺(que)失，對于重要事項(xiang)的控制環節(jie)缺(que)失。缺(que)乏必要的信息反(fan)饋，沒有信息閉環流(liu)程(cheng)，都是單(dan)向(xiang)流(liu)。
3、流(liu)程(cheng)節點(dian)。一(yi)般僅通(tong)過(guo)價值流(liu)分析不(bu)能發(fa)現，而需要(yao)深(shen)入了解流(liu)程(cheng)運行的實際情況。流(liu)程(cheng)具體節點(dian)在操(cao)(cao)作中(zhong)往往存在缺失計劃性和(he)操(cao)(cao)作規(gui)范，或(huo)者(zhe)沒(mei)有驗收標準和(he)時間管理。
4、流(liu)程管理。不具備項目管理PMP能力及(ji)PDCA的執行力。
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以上就是今天和大(da)家(jia)分(fen)享的內容，大(da)家(jia)對價值流管理工(gong)作有什(shen)么看法？或(huo)者(zhe)有什(shen)么工(gong)作心(xin)得？歡迎大(da)家(jia)在下(xia)方(fang)留言，我們一(yi)起聊聊。另外(wai)，如果(guo)覺得此文讓(rang)你小有收獲，別忘了轉發朋(peng)友圈哦(e)~
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